从“李宁事件”聚焦化妆品行业的转型

2012.12.18 来源: 互联网大字

事件回顾：2010年，受到业绩下滑、品牌发展遭遇瓶颈，李宁公司在当时提出了“转型90后”的品牌重塑计划，但接踵而来的改变却是产品库存积压、管道不畅等原因导致的订单下降。当前，李宁正在陷入一场左右手互搏式的困境。自从今年9月份开始在线下实体店**网上商城以来，网上低价促销却导致线下分销商叫苦不迭，被迫纷纷关店。李宁公司于10月15日停牌，正在大家纷纷为这个昔日运动品牌佼佼者担忧时，10月18日据香港经济日报报道，李宁本人将25.23%李宁公司股份以13.58亿元代价转入自己持股55.9%的非凡中国。对李宁个人而言，这宗交易看似“左手交右手”，而对于“李宁”品牌自身的未来发展而言，还是前途未卜。

李宁是国内体育用品企业中，*先意识到问题，*先想到要转型的企业。

事实上，这些问题，化妆品行业也存在，并正在如*如荼地经历着。惊涛骇浪中做变革，成功了当然会受益，但对于年轻的中国化妆品企业而言，没有现成答案的摸索，必将伴随着风险。

据中商情报网行业分析快讯：2012年1-9月，化妆品市场零售规模为948亿元，同比增长16.3%。引人深思的是整个化妆品零售规模的增长的背后，新开店的计划回归理性，绝大部分大店做名店连锁的进程也不在激进。但令人堪忧的是由于各方面成本的提升、企业自身发展定位、消费者需求的变化、同行竞争激烈等多种因素，大多数日化企业的利润增长在下滑。同时，这几年的市场狂欢和资本喧嚣过后，结果可没想象中的那么美妙，企业们开始有了勒紧裤腰带过日子的感觉，为了寻求新的利润空间，企业们采取了各种诸如并购抱团、和李宁一样开始线上的业务，很多线下的化妆品零售终端面临着线上的冲击，日化企业自身也面临着线上线下渠道的平衡和整合。在李宁事情整个过程中，有三个聚焦对于化妆品行业很有现实借鉴意义。

聚焦一：应对市场变化重新定位

伴随着市场的供求逆转，大量外资化妆品*头进入市场或新业务模式的出现，国内企业不可避免地要加入激烈的竞争，因此，也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。

谈到李宁转型，那要追溯至2010年6月，李宁公司在当时提出了“90后李宁”品牌重塑计划，并喊出MaketheChange的新口号，但这时才意识到品牌重塑似乎为时过晚，接踵而来的改变却是产品库存积压、管道不畅等原因导致的订单下降。“90后李宁”的新品牌诉求也遭到业内营销人士诟病。由于转型阵痛、存货增大等因素的影响，李宁2011年的销售额和净利润大幅下滑。随之而来的是高层出现持续“震荡”，李宁公司核心高管陆续离职。

正如李宁这样的鲜活例子，如果品牌依照消费者当下的开发设计商品半年至一年后推出，经销商根据当下的消费购物趋势来制定调整产品品类、制定销售策略，通常都会失败。伽蓝集团就有着“**一步”的原则，总是早一步掌握消费者的需求，因而，伽蓝集团成为了为数不多的正在为消费者所接受、被市场认可的国内化妆品企业。不仅品牌商如此，作为在化妆品产业链上介于品牌商和零售商中间的重要环节的代理商，部分有提前意识的也完成了身份的转化和升级：有的为了提升终端产出的效率以及提前掌握消费需求，成为了“终端管理员”，为终端提供更加有效的系统集成解决方案；有的为了缓和服务管理成本上升、来自品牌库存的压力，成为了品牌的“产品配送员”，术业有专攻，专门承担品牌物流配送工作。

因此，关注行业正在发生、即将发生和可能发生的变化，才是是企业胜出的关键。必须从**趋势的角度来执行，热潮无法预期，也很难复制，但趋势可以观察、可以期待、可以规划和因应。

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聚焦二：整合新老渠道

在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，企业通常会发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这时企业往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的新渠道。

业内分析师指出，网络销售是服装品牌消除存货的重要手段之一。为了配合李宁品牌“90后”，李宁将加强年轻人目前*为热衷的网络平台的销售作为其清存提振业绩的重要措施，但果然线上低折扣策略则严重影响线下经销商的利益。线下实体店与电子商务之间的矛盾近年来已经成为品牌转型的一大陷阱，化妆品行业亦是如此。

近两年，越来越多的化妆品公司开始主动发展电商战略，并相继成立电商部门，完成了在线上的布局。很多品牌都尝到了线上销售增长的甜头，但线上的增长很自然就影响了线下销售的减少。经常听到化妆品店**的抱怨，原来很多会员顾客都转网购了，因为他们能在网上获得更加优惠的价格。和李宁一样，很多化妆品品牌在线上的价格都低于线下价格。因此，这里反馈给品牌的是要统一线上和线下的价格，或是对线上和线下的产品定位上加以区分，另外在给到线下和线上经销商的折扣也要**一致。

其实，有的企业在网络平台的态度上是“醉翁之意不在酒”的做法也值得借鉴。线上和线下整合互动，既能以线上带动线下的销售提升，又能有效的与消费者互动，建立忠实的粉丝群。

品牌建立自己专属的网上商城的不以网络销售为目的，实际上是经销商管理系统、门店管理系统和消费者查询系统。通过网络管理系统，经销商和终端店可以清楚地知道自己的月度任务、可以拿到的返利状况、赠品物料的配比，通过在线平台进行订货、对账、会员购物积分、礼品兑换、现金优惠券等，解决了历来品牌商和渠道商经常发生的订货、对账、服务等问题。而线下的零售网点，则是品牌与消费者直接沟通的平台，成为了募**员和服务会员的温馨之地。消费者可以通过企业微博和官方商城及时了解品牌动态，可以用电子消费券充当等量的现金或领取礼品，从而吸引更多消费者前往门店体验和消费，提高了消费者与品牌沟通的效率。

聚焦三：并购重组1+1大于2吗？

并购重组似乎成了各行业的潮流，李宁先是遭遇停牌，在大家都在为其惋惜担忧时，李宁本人将25.23%李宁公司股份以13.58亿元代价转入自己持股55.9%的非凡中国，业界评论这宗交易看似“左手交右手”，实则也是采取了惯用的“抱团取暖”，化妆品行业也屡见不鲜，几个月前，规模和影响都不小的四川志仁洗化与内蒙古赤峰地区**连锁店嘉人化妆品连锁店，一同“改旗易帜”并入目前行业大热的康缇连锁系统。

当行业*头结合，并不必然继续成长为新的市场**。要想继续稳坐市场**的尊位，除了遥遥**的市场占有率之外，是否能够进行合适的整合，有效地调整**模式，以及给力的市场环境，都很重要。仅靠“1+1=2”得来的财务数据、两个知名品牌整合而来的溢出效应以及市场炒作来的浮华，都不能给予更持久的支撑，因此并购双方更应该考虑的是“1+1>2”的效应。

更进一步看，并购重组，所上演的不是简单的横向整合，组织机构实行重新设计和业务流程再造就显得尤为重要。整合双方资源，通过市场的占有和支配，来减少竞争，并获得新的机会，从而促使利润*大化。

从以上的情形来看，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：找到自己真正需要解决的问题；短期和长期来看，明确优先处理的问题；有效提升业务流程；在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突。

投稿作者：孤芳不自赏46

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