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邓耀:做生意只是竞争不是对抗

2012.08.20   来源: 互联网 大字

1974年至1976年间,内地正值“**”时期,商业活动几近停顿,当时在香港拥有鞋厂和鞋店的邓耀,在行内已颇有地位。他抱着“天不怕地不怕”的心态,接受内地的邀请,两年间走遍差不多半个中国,将*新的造鞋信息带回内地。“当时跟内地无任何生意来往,只是抱着对祖国的贡献,将外国鞋业信息及设计跟不同地方的有关人士分享。”这些毫无功利的交流工作,使邓耀建立了良好的人脉关系,成为了他日后在内地发展的秘密武器。

上世纪70年代末内地实行改革开放政策,国家的发展**转向经济。当时,有内地官员建议邓耀以港资公司的身份,到内地采购皮鞋,转销香港及其他地方。邓耀说当时跟内地官员接触,持的是一种平和及诚恳的态度。“当时向内地的鞋厂订鞋,接触的也是国家机构,我欢迎他们为我的订单生产,也可多研究我提供的款式,再自行生产转卖到别的地方,比如新加坡、马来西亚等地,但与此同时,不要*我太多*。”于是,他开始提供设计给内地工厂,制成后再购回香港售卖。当时,他是除国货公司以外,**跟内地工厂买鞋的香港人,而Belle(百丽)这个品牌,也在1979年于香港面世。

上世纪80年代,内地出现合资、三资等企业,但邓耀继续专注于买鞋转销的生意。虽然内地造鞋业不断发展,但从前邓耀由提供款式至内地工厂出货的作业模式,需要一年的时间,已经不能迎合香港变化迅速的鞋款潮流。所以,1987年,他决定在深圳自设厂房生产,将从设计到出货的时间缩短到3个月。

当时,技术人员是由一直有合作的一间上海鞋厂提供,厂房是蛇口招商局的,而设计、开发及销售则由邓耀的公司负责。牵涉到三方面的合作关系,邓耀承认情况比较复杂。他申明,各方面要能合作无间,才能有好的成果。“我一向抱着‘合作赢得辉煌’的宗旨来跟各方面相处。”比如在工厂的管理上,邓耀虽然是股东之一,但他并没有要求做董事长,反而让中方代表出任。“当时,内地人觉得权力*重要,而那时不少香港人与内地人就是在权力分配上出现问题,所以我不要权力,但是我规定工厂生产的货品要有高品质,同时不可为其他公司生产,我是工厂的**买家。这样做,我的权力还不够吗?我的目标只为**,谁来做董事长,又有何关系?”

随着内地消费市场的发展,邓耀在1992年开始发展百丽品牌的内销市场。当时,不少在内地设厂的港商,*多只能争取到10%至15%内销权,但邓耀是**个早年将外国经验带回内地的港人,他能为工厂争取到30%的内销权,加速了他全力发展内销市场的步伐。

起初在深圳和广州以批发的模式,卖货给来自各地的批发商,但好景不常,冒牌假货立即出现。“有些假货甚至在卖真货的商店门前售卖,也有些讹称来自台湾。”为了保护品牌,1994年他决定开设专卖店,并以特许经营模式发展销售网络,**市场上假货的销售途径。

邓耀改以特许经营模式发展,期间曾出现经营商不守规则,偷卖别家品牌的货品的情况,也有取不到特许经营权的人讹称将货运往其他国家出售,或托香港的批发商订货,暗地却运回内地出售。邓耀应付前者的方法是动之以理,并加上群体压力。“我会跟他分析,百丽既能提供账期,产品又有一定的销量,条件比别的品牌好,他利用百丽的所*来支持别的品牌,实在不公平,更甚的是影响整个品牌形象及其它加盟者的利益。”对于那些帮助内地买家买货的港商,邓耀在查明实况后,会先在市场上买下所有货,再亲自登门拜访,跟港方的受托人详谈。总之,一切以“理”解决。特许经营模式果然见效,令邓耀的生意迅速发展,亦间接促使邓耀于1998年停止百丽在港的销售,全力发展内地市场。如今,内地专卖店约有600间,员工人数达1.6万人。转战内地的百丽品牌,发展较香港好,令邓耀有能力将品牌重新带回香港,并发展**市场。

投稿作者:孤芳不自赏46

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