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雅诗兰黛是在化妆品世界里拥有**色彩的集团，已经走过了60多个年头，1995年，雅诗兰黛公司在创立50年后，完成上市，兰黛家族并未因此失去对公司的**控制，兰黛家族拥有公司46%的股份和86%的投票权，这样的股权结构为雅诗兰黛在此后15年时间里保持高速成长奠定了基础。
其实，一直到上世纪90年代初，雅诗兰黛旗下也仅仅只有5个品牌。此时已经50岁的雅诗兰黛品牌显然已经**年轻，公司需要新的“元素”来吸引“喜新厌旧”的消费者，而这些“元素”在***莱纳德看来，就是要为雅诗兰黛公司引入新的品牌。
同样是采用多品牌战略，雅诗兰黛与其他玩家不一样的是，它并不是按照**、中端、低端的思路来布局自己旗下的品牌，而是将目光锁定在中**市场，在这个**市场，引进不同的品牌，满足这个领域不同人群的需要。雅诗兰黛集团收购或是引入新的品牌，有自己的一套标准。比如，这些品牌或公司必须带来*特的商业机会，而且与公司现有品牌形成互补而不是削弱的关系;它们必须专注于质量和创新;它们必须具有**发展的潜力，能为雅诗兰黛集团的发展贡献力量。
比如，雅诗兰黛和倩碧都是偏重护肤保养的品牌，目标消费群是都市白领;收购走影视、后台等专业渠道的芭比波朗（Bobbi Brown）和M.A.C，则拓展了公司的产品线，帮助公司更好地进入化妆品的垂直市场;而将海蓝之谜（LAMER）收入囊中则是为了吸引更为**的消费群。
除此之外，与欧莱雅或宝洁等其他玩家更注重产品的“血统”、强调产品隶属于同一集团不一样的是，雅诗兰黛集团努力让每个品牌都保持自己*特的气质。具体到产品层面上，每个品牌也都有着自己的优势产品，正是凭借品牌间的细微差别，雅诗兰黛巧妙抓住了不同消费者的需求，达到了拓展市场的目的。理由很简单，只瞄准中**市场的雅诗兰黛很了解它的客户心理，中**女性对个人、个性关注度更高，她们*立而坚持，对每个品牌有自己的想法和理解，传统的价格和口碑对她们来说并不太重要。对于这群女性来说，她们在很多个柜台之间流连忘返，艰难取舍抉择。对于雅诗兰黛集团来说，这意味着消费者只是在雅诗兰黛的手掌心里面转了个圈。
采取多品牌战略的另一个好处是，可以帮助公司内部形成一种竞争的氛围，更好地促进公司的成长。“我们*会做的事情，就是经营有价值的品牌，这也是我们公司的核心竞争力。”雅诗兰黛集团中国区董事总经理沈祥梅说，“我们在世界各地寻找与我们公司整个发展方向相同并且对我们现有平台有互补价值的品牌。”
让雅诗兰黛一直有信心如此坚持的原因是，雅诗兰黛集团对于研究和开发的投资，使得它多年来在技术上一直处于**地位。有数据显示，雅诗兰黛集团在1年里的1/3的销售量是由前3年研究开发出来的产品销售产生的。研发涉及生物物理科学、产品开发、顾客评估、法规事务和工序开发方面的基础研究等各个领域，拥有大约几百位**的化学家、生物学家、微生物学家和物理学家。在纽约州的梅尔维尔、比利时的奥埃维尔、日本的东京、安大略省的马克姆、明尼苏达州的布雷恩和中国上海设有研发中心。
1995年-2000年，雅诗兰黛先后收购和引进了7个品牌，而这种众多品牌的策略并没有随着莱纳德的退任而停止。时至今日，雅诗兰黛旗下已经汇聚了各类品牌29个，而公司的营收也从上世纪90年代初的20亿美元增长到2010年的78亿美元。
莱纳德也是个天生的推销高手；同时，他也是个对中国市场未来发展有感觉的人。
据沈祥梅介绍，在不到10年时间里，雅诗兰黛中国区由集团内部排名靠后一跃成为公司继北美、英国和日本之后的第四大市场，雅诗兰黛集团在2010年的财报中预测，未来10年，中国的**美妆产品市场规模将会与美国相当。
投稿作者：孤芳不自赏46
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