供应链管理要义(5)

2011.08.01 来源: 互联网大字

下面是一些可用来减小牛鞭效应的策略：

* 减小需求的不确定性。根据实际客户需求提供集中的需求信息。

* 减小需求的变异性。减小客户需求处理所固有易变性，可以消除牛鞭效应。可用的方法包括：“天天低价法”，可以建立稳定的客户需求模式；“供应商管理库存法”，可以降低对于供应链上游的订单易变性。制造商管理着零售商产品销路的库存，决定运送产品的时间和数量。

* 缩短交货周期。共享信息以便缩短交货周期。

* 缔结战略伙伴。在供应链中缔结战略伙伴关系，以便共享需求，库存和生产信息，从而减少库存。

2. 管理供应链信息系统

从大量的需求和供给信息资源中提取知识是近十年有效供应链管理关注的焦点。**经济**网络，**权力和媒体将会越来越多的依赖知识提取。这一趋势要求我们了解如何管理数据，如何将数据转换成相关信息并从信息中提取知识。

在供应链管理中，管理者会遭到数据和信息泛滥的情况。他们真正需要做的是将零散的信息过滤和浓缩，把它们转化为有关客户需求，库存水平和生产计划等的相关信息。现有的良好信息不会自动促成正确的决策。管理者需要领会信息，并且利用信息帮助他们做决策。较好的决策还需要不同的信息处理、规则和管理。同一供应链中的不同的参与者应该在业务处理过程中合作共享数据、信息和知识。此外，管理者需要接受培训，以便评价和控制信息系统，而不是受信息系统的控制。

沃尔玛公司随着业务的发展，商店数量也迅速增加，各商店经理之间的联系变得很困难。为此，公司安装了一套名为销售联网的信息系统。这个系统是一种视频连接，它将所有旗下商店与总部连接，各商店相互之间也连接起来，被认为是一个容量仅次于五角大楼的计算机系统。商店的经理们经常召开视频会议交换有关正在发生情况的信息，如哪些产品正在销售，哪些没有，哪些改进措施起了作用，哪些没有。

沃尔玛已经装备起一套系统，消费者通过这个系统几乎可以毫无阻碍地直接向消费品和消耗品生产的起点传达他们的需求。消费者在零售商店的购买活动实际上反映出对有限资源的需求。如果跟踪和准确测量这些购买活动并及时传达给供应商，再转化为原材料需求，那么*终这个供应渠道将是无缝的。

3. 信息流推动供应链中的物料流

客户实际上是从供应链中获得有形产品。所以，较好的信息流会促进有形产品向客户的传递。随着PC技术的迅速发展和光纤网络的出现以及互联网和万维网的应用，信息的可得性以及供应链上的成员迅速连接起来的功能都得到了显著的提高。这意味着企业正快步向电子商务的概念靠近。

在有些时候，库存是错误信息决策导致的结果，目的是生产一大批商品以利用规模经济效应。现实中，企业保存库存也是为了满足客户的需求。在整个供应链中，我们可以多次看到库存的影子。原材料在供应链的数层中都存在，同样在整个过程中都发挥着作用。制成品库存也可在供应商，制造商，配送商和零售商处看到。很明显，库存意味着*大的投资。事实上，将一个产品在库存中保留一年，其花费几乎占到产品价值的18%～40%。库存还会影响反响度。它会影响平均流通时间和产销率。平均流通时间指的是产品从进入供应链到离开供应链所经历的时间。产销率是指单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取**的速率。高水平库存会对平均流通时间和产销率造成负面影响。显而易见，从成本、流通时间和产销率的角度来看，低库存是比较理想的；但是，一定量的库存是很必要的，也是可取的。

投稿作者：孤芳不自赏46

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