经销商如何控制厂家(三)

握机

经销商对厂家部分功能的替代，有一个循序渐进的过程，以来厂家不可能一开始就将所有事情都交给经销商去做；二来没有一个厂家愿意放权的，第三就是经销商的功能替代能力需要逐步的完善。

1、把握与终端商的亲密度

经销商必须能够将终端商牢牢地控制在自己的周围，才能够真正将自己的功能替代做好。把握住与终端商的亲密度，在终端商之间体现出强大的向心力，是经销商**时机的*大资本。

2、建立自己的营销队伍

这就好比是占山为王，没有人马，不可能拥有自己的地盘。经销商自己的营销队伍包括以下成员：

终端导购人员

业务**人员

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3、厂家放手的权利足够大

对于经销商来说，厂家能够放手的权利足够大，也是一个不容忽视的方面。那么，怎么去衡量厂家给予自己的权利究竟有多大呢？

厂家是否愿意听取自己的意见

厂家是否愿意让经销商自己组建终端商队伍

厂家对经销商已有的营销网络依赖性大小

厂家对终端商的控制地位是否越来越弱

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4、经销商自己是否已经做好准备

经销商在取代厂家的“主位”之前，应该做好充足的准备：

心理准备

经销商对于取代厂家的地位，虽然已经有了雄心壮志，仍然是不够的。还需要考虑清楚，取代厂家的地位之后，经销商应该如何保住成果，打江山容易，坐江山难。如果经销商缺乏通盘考虑的话，很可能已经处在主人的位置上，却不知道该如何做。*后被厂家的反击打得无力招架，失去大好的江山。

物质准备

经销商对厂家的功能替代，物质上必须有强大的**。物质准备主要是资金实力，也就是说，经销商有没有能力利用自己充足的资金，达到创建自己的品牌，*后贴牌生产，将厂家变成自己的生产商。

成功

按照经销商在厂家心目中的重要程度，可以将经销商分为不可替代者、高成本替代者、低成本替代者、可随意替代者。

由于厂家的强势，厂家在替换经销商时经常不考虑经销商利益，经销商处于弱势一方。处于弱势的经销商如何**自身的利益，关键在于提高厂家的替代成本。厂家替换经销商的成本越高，经销商在厂家心目中的地位越稳固，就获得了反制厂家的资格。

经销商提高厂家的替代成本，可以从以下几方面入手：

1、在局部市场垄断一个行业

某县级农药经销商在从事经销的**年就获得70％的市场占有率，任何一个厂家想开发该县市场都得先找他，**销售政策都要征求他的意见，不让他经销就意味着退出该县市场。某县级方便面经销商垄断了全国主流品牌在该县的经销权，二批或终端进货时，在该经销商处配货*方便，任何厂家都要重视该经销商的意见。个别强势的厂家不尊重强势的商家另寻经销商，市场始终不成功。

当经销商在局部市场垄断一个行业或占**优势时，他就是个“地头蛇”，再强势的厂家也明白“强龙难压地头蛇”的道理。

2、重心下沉、客户小型化

“市场重心下沉”、“客户小型化”曾经是厂家对付经销商的一招，经销商**可以“以其人之道还*其人之身”。经销商的做法是：

*先，在厂家市场重心下沉之前，经销商的重心先行下沉。比如，厂家的工作重心从市级向县级下沉之前，经销商先行下沉到县级市场，并逐步控制县级市场，厂家就没有必要再继续下沉。目前，厂家的重心又有从县级向乡镇下沉的趋势，经销商应该超前一步，*占有利地形。

其次，在厂家客户小型化之前，经销商先行将客户小型化。江苏某市经销商的一条重要经验就是“不让手中有一个大客户”，厂家总不能与众多小客户打交道吧？因此，客户规模越小，经销商的市场地位越稳固。

3、不断保持市场稳定增长

只要经销商的销量保持稳定增长，任何替换经销商的动议都会受到质疑――厂家很难承受市场波动的风险。

如何才能保证销量稳定增长？一种方法是不断开拓市场；另一种方法是保持合理的增长节奏。合理的增长节奏要求经销商不要一次将市场空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，更不能透支未来的销售。

厂家都会有鞭打快牛的坏毛病，如果经销商某年的增长率过高，厂家通常不会认为市场已经很成熟，适当下调销量。厂家会想当然地认为未来还会有这样大的增长空间，于是给经销商下达更高的销量目标。如果经销商完不成任务，厂家就对经销商产生信任危机。

每年都有所增长，每年都不要有太大的增长，这样的经销商地位*稳固。

4、形成交叉代理结构

如果同一区域内的经销商之间相互交叉代理，形成相互信赖的结构，厂家在寻找替代者时将非常困难，因为替代者可能会因此利益受损。交叉代理会形成经销商之间的相互保护。

5、形成独特的产品结构

单一产品行销的时代已经结束，产品组合行销的时代已经来临。如果经销商形成一个多品牌、多品种相互组合信赖的结构，任何一个品牌、品种离开产品结构都很难单独生存。任何一个厂家的产品离开经销商已经形成的产品结构就无法生存时，经销商的地位就相当稳固。

6、形成多品种小批量的销售局面

很多经销商都喜爱单一产品“一花独放”，单一产品大批量销售不仅易受竞品攻击，而且厂家容易操控。多品种小批量产品的销售*复杂，厂家不容易操控，其它经销商也不容易操控，因此经销商的地位将比较稳固。

7、销售政策的二次设计

经销商截留厂家的销售政策或不折不扣地执行厂家的销售政策都不是明智之举。经销商应该学会根据本区域情况对销售政策进行二次设计。销售政策的二次设计有三大好处：一是更贴近实际；二是让厂家意识到经销商有强大的市场操控能力；三是让厂家意识到市场的独特性，增加对经销商的信赖。

8、组建经销商自己的营销机构

对那些靠老板个人或少数几个人操作市场的经销商，厂家总是认为很容易替代。如果经销商建立一支销售队伍，通过销售队伍精细化运作市场，将使厂家意识到替换经销商的复杂性而不敢轻易更换经销商。

9、衡量经销商反客为主的终极目标――把厂家变成你的生产商！

经销商在以上各方面对厂家进行的功能替代，总会有它的*终目标。试想，如果经销商把厂家能做的市场工作全部做到了，在厂商关系上会有什么样的转变呢？厂家安心去生产产品，剩下的事情交给经销商来做，到那时，厂家即使很不情愿，也不得不接受沦为经销商下级生产商的现实，而这一结果，恰恰就是经销商的终极目标。

享誉全国的“金六福”，四年销售了近二十个亿，进入中国白酒行业前五强，至今运行平稳。这是“金六福”继“小糊涂仙”之后，在竞争残酷的中国白酒市场上，在众目睽睽之下，堂而皇之演出的一幕令各路白酒门派和商家们目瞪口呆、大跌眼镜的精彩大剧。可以说，为国内具有雄心壮志的经销商们演绎了贴牌生产的神话，“金六福”可以做到，我们同样可以做到。当然，光说是不行的，具体的细节上，经销商们该如何做呢？

寻求名牌生产商作为品牌依托

名牌生产商的产品质量和形象已经得到了消费者的认可，属于消费者信得过产品，免除了很多后顾之忧。经销商选择这类企业，好比乘上直升机登山，具有一步登天的功效。利用名牌生产商的口碑和文化，可以迅速在终端和消费者面前树立自己的企业形象，在宣传方面省了一大笔银子。

迅速形成自己的企业文化

找到了靠山，还不能高枕无忧，自身文化的建立至关重要。文化这东西是虚无缥缈的，作为经销商很难把握住什么是企业文化。其实所谓的文化，就是消费者的心理诉求点，福禄寿禧财，平安好运来，这些国人心中*传统的祝福就是他们的心理诉求。此外，简便、实用、安全、可靠等等，也可以拨动消费者的心弦。

贴牌生产的经销商要明白，一旦贴牌，你所经营的，就不单单是现实的产品。还有一分美好的感觉，即让消费者能够接受，让终端们认为具有较强竞争力的声誉。国人是很讲究和迷信所谓的感觉这些个东西的。如果经销商能把这个美好的感觉营销得很到位，消费者就会很舒服地接受，就会以近乎迷信的心态购买和消费经销商的产品。

在不可预测、难以把握的、迷茫的人生命运面前，人类的心灵难道不是充满了迷惘、惶恐、忧郁、惆怅和无奈等等复杂的情感吗？否则，就不会有那么多的善男信女在烟雾缭绕的庙宇虔诚地顶礼膜拜，许愿祈祷；不会有类似“人生不如意者，十之八、九”之类的叹息；也不会有什么理想目标之类的追求了。趋吉避凶，趋利避害，期望美好，是人类共有的心理本能。企业家如果能对此进行深层次把握、发掘利用，必然商机无限。

“以实售虚”，将品牌植根在消费者的心中

这是展示企业文化实质性的一步，扎扎实实地做好这一步，经销商才能达到质的飞跃。否则，前面的所有努力都不过是一个虚幻的梦罢了。

①充分发掘和丰富产品的文化内涵

以某种特定的文化将产品定位于市场，并进行深入的发掘和丰富，才是以实售虚的高手。以“金六福”为例，在中国源远流长的伦理文化中，有“五福临门”的传统说法和讲究。所谓“五福”者，即：寿、富、康、德、和之谓也。金六福公司还加上了一个“孝”字，故称“六福”，且以“金”字来包装，曰“金六福”。如此发掘演绎，把一个“福”字竟然打理得异常的丰满立体，金碧辉煌。加之媒体广告营造了浓郁的欢乐喜庆氛围，不能不让人受到感染而心动，达到预期效果。

②*抓机遇，借势造势

有人说“以实售虚”不就是做广告吗？我有钱，多做几个好广告不就行了？其实不然，广告要做是对的，但是要做得值，做得到位，就不是那么简单的事情了。有句俗语叫做“好钢用在刀刃上”，宣传也要讲究机遇，讲究借势造势。

当然，造势的行家，它们的实力是令很多经销商们望尘莫及的，我们不要求出道不久的经销商们非要把全国影响力看得多么重要，抓住身边的区域市场，尽可能的向外延伸，同样是很现实的。

抓住机遇，借势造势，有两个关键点需要注意：

a:必须能够在市场激烈竞争的千军万马中脱颖而出，*占了区域性的几乎是无与伦比的新闻制高点，得到市场的强烈关注和聚焦，为品牌超速成长铸造了一个绝好的支点。

b:借力借势，鱼跃龙门，提升品牌形象高度。在品牌宣传运作过程中，加强产品附加值的积累，“好风凭借力，送我上青云”！

③整合资源，强力运作，超速发展。

市场资源的整合需要设计以品牌**建设为主的营销模式，建立一个庞大的营销渠道体系，专业化的市场**人才，以科技推动品牌形象建设，彰显品牌文化。

a:*文化营销发端的先机之利，以新颖取胜；

b:在消费者尚不成熟，市场对广告的反应还十分敏感热烈，以高强度的广告“轰炸”，对市场采取粗放的、掠夺式的开发。

当然文化营销概念提到现在，已经不是什么新鲜玩意；高密度的广告“轰炸”，也难以触动消费者早已麻木的神经。这些现状，更加突出了整合资源、强力运作的重要性，将自己具备的资金、品牌策划和市场营销运作能力，与外部强势企业的品牌资产及生产能力等资源进行大手笔的有机整合，形成了强大的超速发展能力，从而使得在较短时间内跨越式发展，积聚了大量财富。

换个角度看，企业竞争的综合能力是一个木桶，构成这个木桶的每一块木板就是单项能力。这些能力包括资本能力、人力资源能力、机制能力、管理能力、创新能力、市场运作能力等。

就一个企业来看，各方面能力都很优秀的简直是寥若晨星。即便是名牌大企业，也在一些方面存在“短板”。经销商要想建立自己的竞争优势，并冀望在短时间内迅速做大，显然就不能按常理出牌，只能采取优化竞争资源组合，营造一种新的经营发展模式的高起点办法。用这些颇具市场穿透力和竞争力的优质资源的有机高效整合和大手笔运用，铸就了一个引人注目的高端平台，把一个全新品牌异常醒目地凸现出来。

由此，论品牌形象，抓住了消费者的心理诉求点，给予了消费者以良好的感觉；讲出处，依托名牌企业，系出名门，质量无可非议；说*“镜头”，借力借势，以宏大的气魄，看广告，广告不仅创意较好，制作质量高，而且在高端媒体上的投放密度大。如此，加上在通道网络建设，“刺刀见红”的终端竞争上下足了力气不是都在研究企业的核心能力吗？核心能力是什么？就是根据市场竞争的需要，大手笔整合要素资源、精到的市场营销运作、市场通道网络的经营能力等。

还要强调一点的是，“以实售虚”仍然要把握好火候，不能一味地大把“烧钱”做广告，把“宝”全押在广告“轰炸”这块“板”上，放弃整合资源来塑造优秀的质量形象，没有注意把握各种竞争要素的综合平衡，物极必反，过犹不及，事情做过了头，就会走向反面。一不小心，“麒麟皮下露出马脚”，让媒体一揭短，便轰然倒地，一蹶不振。这些年“秦池古酒”、“三株口服液”等品牌，流星般划过人们的视野，失败的原因就在于此。企业在高速发展起来后，居然不堪一击，很是令人深思和遗憾。这也显露出中国企业家在成长过程中的浮躁和不成熟，作为经销商要引以为戒。

④未雨绸缪，稳中求胜

古人云，预则立，不预则废。贴牌生产的方式，如果运作成功的话，短期内可以使经销商迅速成为营销通路的主人，声名鹊起。是否这样就代表了成功呢？仔细分析一下，还是存在很大的不足。*为突出的一点就是经销商起步阶段并没有真正属于自己的无形资产，所谓的品牌是因为嫁接在名牌生产商这个母体之上，才有了后来的名满天下。尽管时下的名声很大，但如果脱离了母体，皮将不存，毛将焉附？

说白了，这种所谓的“贴牌”模式，不光是借用名牌生产商的生产能力，而且更其重要的，是借助名牌生产商的品牌资产来进行市场经营。不过是在借助生产商的生产能力和品牌资产基础上，创意的一个有别于生产商旗下众多的“贴牌”产品的新品牌而已。根本是建立在生产商品牌基础之上的，经销商品牌商标只是其中的一个要素而已，但不**是决定性的要素。

作为经销商，还应该清楚的知道，经销商的品牌卖得再多，无非是多赚几个钱而已，而品牌资产的积累，经销商固然也会有所收获，但基本都是为生产商增加品牌的无形资产厚度。经销商就是累死了，也还是在为别人作“嫁衣裳”，而且，随着竞争的加剧，风险也在加大。如此，经销商在积累到一定阶段后，今后的发展就必须另辟独立的新路，为企业的战略转移进一步积累资本。

对厂家反客为主，需要经销商细心的谋划，考虑到对厂家替代的方方面面，选择*容易下手的切入点，稳扎稳打，步步为营，期间肯定会有成熟的厂家对自己进行刁难，甚至强力地阻拦，作为经销商，不一定非要把所有的目标都实现，只要在某一方面取得厂家无法替代的优势，可以说，你就是一个成功的经销商！

投稿作者：孤芳不自赏46