创业讲理，不讲义

2011.07.31 来源: 互联网大字

一位经营网站的朋友，*近半年特别辛苦，每个月在台北、上海和北京三地往返奔波，为了省*出差不住酒店而住在办公室。他一方面得说服三地员工公司要转型，一场一场会议接连不断地开，另一方面还得为资金即将用完烦恼，不停找潜在投资人谈增资的事。但这些都不是*困扰他的。他在3年前成立这家公司，*初的伙伴都是先前的同学、朋友和同事，这些人相信他，所以愿意出*当股东、出力当员工，组成原始团队。随着公司开始运作，每个人想法的差异就暴露出来，特别是公司持续不**，大家压力越来越大，就容易陷入互相抱怨指责，进一步各自抱团对抗。

就像托尔斯泰说过的：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各自有不幸的原因。”我的这位朋友不愿放弃自己的想法，又不愿得罪这些*初支持他的伙伴，只得扮演滥好人**在各种公司冲突中，委曲求全成为众人箭靶，搞得疲惫不堪。我曾经去他公司开过几次会，明显感觉不同派系间的压力，差点连我也成了箭靶。

今年以来，这位朋友就人间蒸发，打电话和MSN留言都没回。4月中，他突然出现，约我在一个周日吃早午餐。他迟到了15分钟，来的时候倒是步履轻盈。“我的压力释放一大半了”，他愉快地告诉我。从他点了一大份早餐并吃得盘底朝天来看，所言不假。他解释迟到的原因，是帮一位辞职的老干部打包东西，并送她出门上车。

原来，他终于痛下决心，动手处理三地公司的问题，关闭北京和台北办公室，并且与不适合和无法再共事的伙伴个别深谈，说服他们离开，并引进新的成员到位。起因在于，先前的压力积累下来太大，他自己已承受不了。一位有可能的投资者在了解他公司的情况后，问他：“你们该怎么做，才会**?”他豁然开朗，创业的目的不是为了交朋友，而是帮股东**，该讲道理而不是讲道义。想通之后，他决定把压力从自己身上卸下，放到别人身上。

他打算把主管该承担的目标和可以动用的资源规划清楚，接下来就是等时间一到检讨达标率，做不到就换人，不讲情面。“这么做有很大风险，必须信任别人并且授权，但是把风险全集中在我身上，那是*大的风险。”他说。当然，前提是一有伙伴离职，他会想办法把对方股份买下，而且比原价高，不能好聚也要好散，彼此还能继续做朋友。

这是所有创业家都会遭遇的困难。创业家是因为相信而看到，绝大多数人却是看到才相信，因此在*初一无所有的时候，别人愿意出*出力和你一起拼搏，这种革命情感往往是人与人相交中*可贵的因素，却也经常是阻碍理性判断的因素。《从优秀到卓越》归纳美国许多小公司晋身伟大企业的原因，关键在于“让对的人上车，后面的事就对了；让不对的人上车，简报做得再漂亮也没用”。

什么是对的人?创业家应有判断能力，否则就是拿投资人的*去交朋友。甚至在创业不同阶段，需要不同能力的人，就像上车也要采用“分段上车，到站下车”的概念，不见得从起点站上车就一路坐到终点站，这样一路上可能错过很多合适的乘客，车上的人也坐得心浮气躁，车可能在半路就抛锚，根本到不了站点。

但这需要创业家很大的勇气。我熟识的另一家网络公司，创业团队个性都很温和，当他们发现有人事问题需要调整时，并不是直接处理，而是再找新的干部进来操刀，久而久之，人越来越多，抱怨越来越多。他们不清楚自己是问题的一部分，还是答案的一部分，只看到别人是问题。这不是特例。太多组织都碍于情面，多讲道义少讲道理，*终落得一堆有本事的人只是在互相交朋友，再沦为彼此反目，白白浪费股东的*。

我记得2000年前后全世界创业*热的时候，曾有一个统计数字：每100万家新创公司当中，*终只有6家能顺利上市。对那些在半途就被刷掉的输家来说，根本还没有发展到产品上市，或者开始有客户，也就无所谓被竞争者打败。残酷的事实是：他们绝大多数是被自己人打败，那些他们*熟的亲人和朋友。

投稿作者：孤芳不自赏46

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