如何让折翅东航重上蓝天--刘绍勇

从2008年底开始，已在航空业任职30多年的刘绍勇，从广州来到上海，担任其时已入不敷出的东航股份董事长和东航集团总经理，继续其“救*队员”的使命。一年半后的今天，东航股份已扭亏为盈，同时制定了多项让东航继续翱翔蓝天的**国内新战略。

资料图：刘绍勇执飞大陆两岸*班包机

今天世界各地的航空公司都面临着*大挑战。中国也不例外。高企的航油价格、残酷的市场竞争以及冰岛的*山灰还只是航空企业业绩乏善可陈的诸多因素中的一部分。

但对于刘绍勇，一个在航空业任职30多年的**航空人而言，该行业面临的诸多问题并不比他数次“临危受命”所面对的挑战更棘手。六年前，刘绍勇从原民航总局副局长的位置南下广州，担任南航的董事长，成为三大航空集团历史上*年轻的统帅，解决了南航的委托理财*亏问题，并带领南航扭亏为盈。在多年的亏损之后，南航在2007年取得了创纪录的18.5亿人民币(2.7亿美元)的净利润。

在让南航摆脱困境之后，国家一级飞行员刘绍勇又从广州来到上海，担任其时已入不敷出的东航股份董事长和东航集团总经理，继续其“救*队员”的使命。当时的东航股份已资不抵债，2008年亏损达到创纪录的近140亿元，总债务达842.5亿元。

在他执掌帅印的一年多后，拥有约6万员工的东航显示出起死回生的迹象。2009年的**为5.4亿元，共有331架机组飞往151个城市。不过刘绍勇表示，虽然东航*困难的时期已经过去，但挑战依然很多。

刘绍勇是如何拯救东航这架濒临失速的飞机?以及如何应对航空业恶劣的外部环境和不确定性?东航下一步将如何发展?沃顿知识在线*近对刘绍勇进行了专访，与他一起深入探讨了这些问题。

沃顿知识在线：2008年底您重新回到东航，当时面临的*大难题是什么?

刘绍勇：我认为对一个企业来说*难的就是人心散了。当时我来到东航，感觉既熟悉又陌生。熟悉是因为十年前我就在东航工作，当时东航的业绩在全民航都是非常好的，2001年排在**第十位;另外我对东航人也比较熟。但熟悉的是面孔，陌生的是思维。当时的东航已经资不抵债，入不敷出，大家对东航的前途失去了信心。公司自身也有很多问题，表现为三大危机：一是信心危机;二是信任危机，**不信任群众，群众不信任**，**不信任**，群众不信任群众;三是生存危机：一系列外部有社会影响力的事件陆续发生。

沃顿知识在线：如何去凝聚人心?

刘绍勇：主要靠改革。

改革先从管理层开始，要把那些懂管理，业务熟的人用上。所以我们上任的时候，很快就进行了干部人事制度改革。根据年龄调整了一批干部;再根据业绩调整了一批干部;同时根据需要招聘了一些干部。52岁以上的女士、57岁以上的男士中高级管理人员退出现有的**岗位，空出的岗位进行公开竞聘。

第二是管理体制的改革，明确了总部和分子公司的职责。作为一个大的航空公司怎么发挥规模优势，这是*核心的问题，也意味着组织机构要做些改革。

另外要通过目标去凝聚人心。在这一年的时间里面，东航存在的问题找到了，发展战略也明确了，也找到了公司**可持续发展的道路。

沃顿知识在线：以前很多人认为东航是个没有战略的公司，现在明确的发展战略是什么?

刘绍勇：主要是明确了航空公司的形态：做枢纽网络型的航空公司。这是由我们现在的机型结构和航线网络决定的，如果依然做传统的点到点的线型航空公司，是打不过低成本的中小航空公司的。

有了这个目标后，就要围绕这个目标去转变组织结构，去开发新的产品。比如过去东航的网络结构不好，没有中转产品，现在就人为的通过调整时刻和航班衔接来增加中转航线，于是在很短的时间里就增加了900多条航班，后来又增加了二三千条。既要抓住点到点的客流量，同时又要利用网络的优势去做增量，也可能每个人的票价低一点，但客座率高了，总的收入就比原来线型航空公司的模式要高。

对东航来说，枢纽网络的核心是上海。而网络结构的完整性和稳定性，以及网络结构中我们的航空公司所占的比重，都是衡量网络结构的重要因素，这也是我们要与同样以上海为基地的航空公司上航重组的原因。实施重组后，两家公司的航班时刻可以统一协调，网络结构和网络形态就非常完整，对我们主战场的规模网络效应就形成了强大的支持。

当然光有主战场不行，考虑到高铁(高铁民航争夺战)的竞争，以及中国城市群的竞争，我们还要拓展上海周边的市场。上海周边的城市比如杭州、南京，市场也非常好，但之前很多是通过飞到北京中转**，因此对于这些地方我们要“顺”过来。去年我们把宁波分公司升级为浙江分公司，又对江苏分公司增资，并增加两地的航班密度，增加飞浦东的航班频率，增加市场上的占有率。同时还增加了很多从上海浦东飞往福州和厦门的航班，以前福州和厦门飞**的很多航班是从北京中转的。

而我们对云南市场则采取了“放”的措施，将东航云南分公司的一部分股权出售给云南省政府。原因是云南这个地方对我们整个网络结构的贡献度不是太高，区域市场特征非常明显，特别是云南、西亚和东南亚的区域特别明显，辐射仅限东南亚和西亚。所以我们利用地方优势组建一个公司，地方政府也支持，投资十几个亿，地方财税等支持，也有利于发展。主业挣钱了，对上海核心枢纽也是一个支持。

沃顿知识在线：东航刚刚宣布将加入天合联盟，这是否也是枢纽网络战略实施的具体举措?

刘绍勇：枢纽网络战略肯定要涉及东航的**航线问题和联盟战略的问题，联盟战略就是我们规模网络战略的一个点。

增加**航线的比重也是我们在做的。今年我们恢复了上海到莫斯科和伦敦的航线，也加密了一些**航线，比如从每周四班到每天一班，并适度开辟一些短距离航线，加密日韩航线的频率，在明后年还会开辟一些新的航线，我们正在做规划，要根据机型来匹配。所以前段时间我们又买了16架飞远程的飞机，也是考虑到战略转型的问题，希望**航线和国内航线的收入比列逐渐从3:7变为4:6。

沃顿知识在线：您如何评价目前东航面临的形势和经营状况?

刘绍勇：可以说目前东航是“走出谷底，还在低谷”，也就是度过了*困难时期，但问题和挑战还很多。

挑战一是体现在航空公司的共性上，航企本身就比较脆弱，一些突发性事件都会影响航空业，比如*近冰岛*山爆发造成的一些欧洲航线一度停飞。

二是东航自身还有很多问题，资产负债率依然很高是*大的问题，目前还在90%以上，企业存在相当的风险。所以我经常告诫我们的管理层和员工，随时有逆化的可能。所以我们依然在想办法，包括争取政府支持，寻求战略投资者，或者内部的资产重置等等。

三是东航目前在人员结构方面的矛盾依然突出。如果按照座位比来看，东航比国航多了2万人，比南航多1万人，但同时我们在飞行员等一些关键的技术岗位上缺人。去年虽然我们没有裁员，但基本没有进人，过去则是一年一两千人的进。

另外，东航的运营环境造成的成本也比较高。上海主战场有两个机场四个航站楼，所以我们希望将来上海市能把两场之间的联系做的更多，通过磁悬浮或者快速交通联通虹桥和浦东机场。

沃顿知识在线：东航引进战略投资者的计划是否会在今年推进，有何选择标准，加入天合联盟之后是否还会选择联盟外的成员公司作为战略投资者?

刘绍勇：希望今年能启动引进战略投资者的工作，希望寻找有品牌，对管理有提升的公司，这是第一选择，不一定局限在天合联盟内的成员。也欢迎财务投资者的加入。

沃顿知识在线：今年在公司内部整合方面还有哪些计划?尤其是在货运方面?

刘绍勇：今年在资源整合上的量特别大，包括货运、内部资源调配、人力资源、市场结构、飞机资源和机型结构调整等。

货运的整合在今年年底之前能定。第一步是把我们的内部整合好，因为东航和上航各有一家货运公司，在众多股东之间要做一个股权结构的调整，然后还会引进新的合作伙伴。我对货运抱着谨慎态度发展，因为未来面临的挑战更多。我们正在做一个全面的策划，希望不是做简单的货运公司，而是要像联邦快递那样的，做天地一家的物流集成商。

沃顿知识在线：您认为目前国内航空业面临的比较突出的问题是什么?

刘绍勇：总体上中国民航还存在一些结构性的问题。一是高品质，满足**远程线的飞机少，二是支线飞机不成规模，三是货机散打独斗。

沃顿知识在线：五年之后您希望东航是一个什么样的航空公司?

刘绍勇：五年太短，我认为五到十年吧，希望大家一想到东航就联想到东航的服务品牌是*好的，其实上海的航空公司是有这个优势的。

投稿作者：孤芳不自赏46