品牌和组织的情感资本正变得越来越重要，因为员工开始的需求，因为他们作为消费者所期望的一个类似的服务水平，雇主品牌**，尼古拉亨特说。
不管他们喜欢与否，企业现在要向比底线提供了更大的期望。驾驶这场革命是在问责制的声誉，而*近的公司丑闻只是加入的意义，一个组织的*宝贵的资产是其在公众心目中的的地位。
苦心经营的名誉声望的问题，并迅速摧毁，但其重要性绝不能低估 。在英国和美国公司的价值三倍以上的资产负债表上所报的价值，并且这种差异是所有与无形资产-它是一个组织的声誉，品牌和情感资本。
信誉是一个稳定，确定，智能生活的某些基本价值的问题的*理结构，以支持他们有没有快速** 。信誉是一个稳定，确定，智能化的“活”的某些基本价值的问题和*理结构，以支持他们 。然而，这些价值观是如何传达给主要市场是建立有效的雇主品牌的重要组成部分。声望涉及存在，它涉及到某些关键利益相关者的选区账面价值。
正是从这样的东西清除“星期日****”100家*佳工作“慷慨的雇主不只是良好的公共关系，这也是对企业有利，尤其是在艰难岁月。在向下转，一个强有力的雇主品牌可以提高员工的积极性，以及帮助保持电路板的顶层的人。
员工：客户
事实上，*近的研究工作的基础和未来基金会的亮点，员工越来越多消费者喜欢的行为时选择加入或留在雇主。分析指出，一个积极的雇主品牌可以是一个组织区别于其他的方式和建立一个强大，富有特色和吸引力的身份，与现有的或潜在的员工可以识别的方式。
当今**的雇主承认，这是必须培养**的人才政策，沟通这些外部以及内部。现在一些**组织采取一个积极的角色，以**自己的品牌，作为一个好雇主的广泛认可如ASDA和Tesco大型零售招聘**知名品牌，如IBM和美国运通。
请关注销售管理战略**柴少青认为：**是一个良好的人力
资源*重要的是，没有良好的**量可以“窗口装扮”不投资在其人力资源政策有效还是真的听其人的组织的声誉。也不是，公司可能会要求有完善人民政策。然而，有一个重要和积极的雇主组织的需要，因为它的目的及其利益相关者参与，鼓励辩论和开发新的人力资源举措在旅途的品牌信息。
掘金的*佳实践，有效沟通，通过案例分析和**意见的重要工具，说明在帮助塑造一个良好的雇主组织的声誉。*有效的方法是通过创建一个问题主导的方针，通过辩论，以逐步建立信誉层层层挑起的利益。
这通常是通过战略地位的文章和评论和互动的机会，如论坛和聊天室的选择评论。这样，公共关系，可以用来支持推出一个新员工的主动性，促进每年进行的毕业生招聘活动，或强调作为一个道德的雇主组织的凭据。
招聘广告运动，也可用于纳入下面的线为杠杆通过**营销活动，以帮助驱动器的质量应用程序。
董事会肌信誉
“直到*近，努力，以建立和推广作为首选的雇主组织的品牌是主要由冠军的人力资源和招聘职能或由企业通信和营销人才的先驱。他们的热情和行动创建一种催化剂，推动了议程，并在整个企业的雇主品牌的沟通，对于人力资源的功能，这提供了一个机会，成为参与董事会战略意义的一个关键问题-作为一个**的声誉管理雇主。
然而，一个转变是开始出现这种现状，作为人的问题上升了会议室议程。越来越多的一个组织的声誉管理，所有权 - 无论是通过其作为良好的雇主品牌，或在其投资在社会，伦理和无害环境的的政策 - 由董事会驱动。
这种变化是在*新的“世界*受尊敬的公司”金融时报“公布的调查说明。很明显，**的公司都成功地说服一个范围广泛的利害关系方，包括媒体，他们给本国人民和环境的可持续性的承诺是真实的。
公司能够成功地建立这种类型的信任理解强有力的*理，完整性和透明度的重要性，并能够有效地传达他们的价值观。
从实际的角度来看，在董事会层面驾驶等举措，使更轻松地管理整个企业的不同利益主体的部门，促进沟通和定义的所有权和目标明确的界限。
*近Deloitte和Touche调查质疑的CEO和77个组织的人力资源总监，关于人力资源的作用，强调现在对人力资本管理的重视。根据调查结果，CEO们认为在人或投资回报率的投资回报（ROI）*大化，只要有一个有效的整体策略和超过开发新的或改进的产品或服务重要的重要。
排队的首要任务
，虽然大致同意在他们的组织优先事项，选择相同的10个问题的CEO和人力资源总监，他们位列其中不同。有效的内部沟通荣登CEO的名单，但人力资源看作是他们的第五个*重要的优先事项。
因此，只有22％的CEO认为，人力资源是非常有效地提供强大的内部通信。这提供了一个真正的动力，制定和完善这一重要工具的使用和组织内的辩论，以便更好地参与人力资源总监。
此外，还有经常组织在其人民的政策和战略投资，它在积极推动内部沟通，使得投资之间有直接的关系 - 或不作为的情况下可能 - 这些值到一个更广阔的外部受众通过有计划的沟通活动。
谁负责组织内的内部通信操作可以有不同意见或混乱。虽然双方的CEO和人力资源总监，德勤的研究认为这是一个关键的优先事项的业务，至少有一半不同意谁是主要负责该地区。这一发现再次反映缺乏清晰，往往存在谁是负责推动雇主品牌外部沟通。主动驱动的企业通信和来自人力资源或反之亦然预算？
我自己在这方面的经验和专业化，我认为有某些基本成分，在成功通信作为一个好雇主组织的品牌。由人力资源每天的基础上表现出的经验，技能和流程上的所有的绘制。
首先是听。组织面临的挑战之一是**投资人政策，是由人民自己认为价值。慈善团体，希望他们的雇主品牌定位需要倾听和接触他们的人告诉他们。的消息未必是适口性好，但他们对在迅速变化的工作环境的积极变化的第一步。
从听来的对话。对话是鼓励利益相关者群体来定义雇主品牌的问题 - 不仅仅是对公司的规范和价值观的评论。认真地说，组织必须愿意改变他们的立场，基于他们的利益相关者，告诉他们。毕竟，他们是在*好的位置，知道的。
舒适的假设和“漂绿”是诚实的声誉的敌人。记者想知道整个故事，疣和所有。他们感兴趣的是在一个组织已经到达的地方，现在面临的挑战，尽可能的，它已经取得了成功。
这导致了品牌建设的第三个重要的因素：诚实。这个过程可能会适得其反，如果它是不超过门面和雇主的心脏不。内部和外部利益相关者的参与是太重要了，浪费在半生不熟的纺纱操作。
约翰爵士伊根和德威尔逊，在他们的书上的利益相关者的公司，的崛起的私营企业，公共战场说，有关的公司，人们，道德和其他信仰的价值观在其的核心。爱它的工作，它与爱的人，一个公司将蓬勃发展。
内部和外部有效的雇主品牌传播的关键是诚实的价值观诚实的沟通。在长期的和正确的意见，好的公司会成功，而那些缺乏诚信，将不可避免地失败
投稿作者：孤芳不自赏46
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