近年来，大型连锁商业终端异军突起，其强大的资金实力和营销实力往往“反控”厂家，在市场上形成“客大欺店”的局面。面对新兴连锁渠道，合作之后，许多厂家渐渐感觉到了“甘尽苦来”，把目光再次投向了一度被遗忘的传统渠道，将与传统代理商及经销商的合作重新提到了议事日程上来。 然而，厂家惊讶地发现，传统渠道也发生了重大的变化：随着市场竞争的充分发展，单项产品的利润越来越低，代理商**忠诚于一家品牌，在产品的选择上更加倾向于“有奶便是娘”，单单靠“前景教育”和“画饼工程”已难以使之在经销自己的产品上全心全力；为了生存和利润，代理商将企业的运营风险转悄悄地转嫁给自己的业务人员或下级代理，导致渠道链上的各个环节并不能实现多赢，使渠道末端的人员素质相应下降，影响产品销售及形象；一些代理商为了拿到增量的返点，不惜按考核标准囤货，同时拖延回款，以致厂家的出货量远小于市场上的实际销售量；区域代理商“山高皇帝远”，对厂家说一套做一套……一系列问题接踵而来。 那么，传统渠道真的成了食之无味弃之可惜的鸡肋吗？ 答案是：不。如果管理得当，充分挖掘发展潜力、扬长避短，传统渠道可以为厂家提供更加忠实的消费群、更加灵活的营销模式，带来比现代新兴连锁渠道更高的利润。 渠道生存：多赢为本 在传统渠道这个生态系统中，厂家、商家、商家的下级代理或业务员、*终用户是被利益这要纽带联系在一起的，每个环节的利润空间都被预先设置，因而一切正常的时候大家都好，而一旦某一环节的利润空间低于其预期值，厂家可能撤产品，经销商可能**进货。 某**品公司刚成立时，在财力方面比较紧张，决定在各地发展代理商，借助代理的资金力量**市场。由于当时产品的利润空间比较大，所以公司决定固定代理价以**公司的利润，并给出指导性的市场价，代理价与市场价之间的差额即是给代理商的回报。由于*初的回报较高，公司很容易就在一些大中型城市找到了代理商，市场占有率逐渐上升。随着市场价越降越低，为了**公司利益，公司却并没有跟着调低代理价，任由代理商的收益越来越小，*后引起了代理商的消极怠工，销量****降。两年前，公司改变策略，取消各地代理，与一致药店等几家连锁药店合作，希图借助这条通路简单快速地提高市场占有率，同时还**公司的利润率。合作**年效果还可以，第二年则一点长进都没有了；不但如此，连锁药店对公司的产品并不十分重视，其名目繁多的收费项目也压得公司有点喘不过气来，货款积压也非常严重，利润反而比以前更少了。 2003年年底盘点的时候，公司再次做出了战略转型的决定：重新发展区域代理商，在中等以上城市，将原有的连锁渠道交给区域代理商管理，在小城市及交通发达的城镇，由区域代理商全权**，鼓励他们将各类小诊所、各级医院附近的百货店、城镇主要百货商场发展成二级代理或业务员。在利润分配上，公司打破以前合作时固定代理价的模式，要求代理商在缴纳一定数量**金的基础上以市场价返款，公司与代理商之间进行月结或周结，并以相对稳定的佣金点位进行回报，**在市场价变化时厂家与代理商共享收益、同担风险。同时，为鼓励代理商积极性，公司还每月制订一些量化考核指标，根据这些指标的完成情况进行1-5个点的佣金奖励，还指导代理商将这些奖励用于激励二级代理或业务员。 该公司深圳地区代理商贾先生刚做了四个月，就欣喜地看到，由于公司以制度的形式**了利益分配，使自己每个月都有明确的**奋斗指标，所以经销此**品以来，除去各种费用，自己还能有10%的利润。鉴于该系列**品充足的利润空间和良好的发展势头，贾先生已决定使之成为自己的重点业务之一，撤掉了两项市场价一直走低、几乎没有一点利润、一直在苦苦支撑希望找到新的增长点的产品。
投稿作者：孤芳不自赏46
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