可口可乐：协调总部与区域运作之道

2011.08.03 来源: 互联网大字

可口可乐公司执行副总裁兼*席行政官亚历山大•卡明斯在谈到如何协调公司总部与区域运营单位的运作时指出：“关键是找到主旋律”。

他解释道，公司总部与区域运营单位的“节奏”不同，两者存在着一种“自然的紧张关系”。

卡明斯对于总部运作和区域运营都有深入的了解。利比里亚出生的卡明斯于1997年加入可口可乐公司，出任尼日利亚区域经理。2000年底，他升任公司北非及西非总裁。一年后，他被擢升为非洲区总裁及*席运营官，统率非洲大陆56个国家及地区的业务。

“公司总部关注的是中长期的目标，而各区域运营单位则更关注下个季度或下个月的业绩。两者的着**都没有错。”不过他补充说，两者之间存在一座‘天然桥梁’，即：为股东**价值。“而我的工作便是协调区域运营单位追求月度销售额、利润、市场份额的各种节拍，使之与总部的中期目标衔接。”

卡明斯现时统率包括法律、人力资源、**社区连接、战略规划、信息技术、研究与创新、科学、生产力转型及战略安全等部门。他介绍说，他旗下的核心团队大约有1800名员工，而**有3000多名员工直接或间接向他汇报工作。

现年50多岁的卡明斯出生于西非国家利比里亚的一个中产阶级家庭。他说，在他的孩提时代，利比里亚国家稳定;他有一个稳定的家，就读好的学校。后来他到美国上大学并主修金融与经济学，为之后晋升可口可乐公司高管奠定了良好基础。

年轻时候的他曾立志当一**生或工程师，也想过从政。不过他说，父母坚决反对他从政。不过，学成回国倒是当时的目标。从美国北伊利诺伊大学本科毕业后，他回到利比里亚并在当地的发展和投资银行工作了两年。

随后，他回到美国攻读工商管理硕士学位，当时正值利比里亚处于军事统*，社会动荡不安之时，于是他毕业后决定留在美国。他在皮尔斯伯里公司担任过多种职位，在加入可口可乐之前他是皮尔斯伯里**的财务副总裁。

在可口可乐公司任职超过10年，卡明斯对公司有很深的了解。他有系统地应对各种挑战，包括在自己统领的各部门中找出一种“共性”。他认为这种“共性”就是每个岗位的人都能胜任自己的工作。他说：“我们需要一支业务能力强并能以解决问题为导向的专业队伍。因此，我们需要的并不是**头衔，而是能够把专业知识应用于业务，有助于业务发展的**。”

他坦承，上任执行副总裁兼*席行政官18个月以来，挖掘旗下众多业务部门员工之“共性”可谓困难重重。他本人找寻上述的“主旋律”就遇到不小的挑战，花了整整六个月时间才掌握到协调总部和区域运营单位的“主旋律”。不过，更艰*的任务是：让每个员工都了解他们在这个多元团队的职责。“我们必须了解我们所做的每一件事都会影响到我们的团队、我们的同仁。因此，如何**各级员工的团结协作是一个持续的挑战。显然，企业部门间不能闭门造车，**精诚合作才能共创佳绩。”

卡明斯认为，只有经历过困顿的人，才有能力应对复杂艰*的挑战。他指出：“良好的教育有助于训练一个人的思考和质疑能力，建立工作模式和程序。但工作能力的培养还有待于在实战中磨练。”他补充说，经历过挫折和失败的领导人势必在磨练中日益成熟，并最终取得成功。为此，他认为，大学毕业生应该关注的是在公司里多学多练，争取获得多种不同的工作经验，“我希望即将毕业的大学生多花点时间学习新事物，接触新领域、新地域，争取在企业内各个部门工作的机会，更深地了解企业运作。”

“只有了解企业性质，了解企业如何盈利，了解企业如何产生经济价值，员工才能施展所长，为企业成长尽一份力，”卡明斯总结说。

投稿作者：孤芳不自赏46

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