海尔陷入多元化陷阱

2011.07.30 来源: 互联网大字

多元化对中国企业的诱惑并非从复制GE开始，扩张是企业发展的内在冲动。睿智如张瑞敏也未能幸免。何去何从？海尔又走到了战略选择的十字路口…… 海尔多元化失败的教训海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融―――涉及的产业让人目不暇接。回*早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的**集团军。*典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。但是以冰箱业务起家的海尔这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训：电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的*大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。药业：1995年，海尔投资的**个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量**之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。彩电：海尔一举成为国内*重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电*头―――长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。管道式管理并未打通海尔多元化战略要求其业务范围必须纳入三个层面协调平衡，进而纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务；2.充满机会的新兴业务；3.**未来的种子项目。若想自上述三个层面对各项业务进行合理协调的话，其实对企业提出了非常高的要求：海尔需要建立相应的机制，以便完成从**个层面到第二个层面的战略转移，并...More...↓

投稿作者：孤芳不自赏46

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