明茨伯格VS科特：领导力价值何在？

2011.07.30 来源: 互联网大字

同是从实证出发，同是研究管理者行为，前者强调管理的命门，后者强调**的玄机；前者写书给学者和管理者看，后者只写给管理者--"经理角色理论*匠"明茨伯格与"**变革之父"科特"拔刀相见"。明茨伯格：效率才是硬道理在**管理界，加拿大管理学家亨利・明茨伯格的角色是叛逆者。他对一些传统管理思想，如战略规划流程、MBA课程不遗余力地抨击。他甚至质疑美国管理思想，自己一个人站出来鼓吹日本管理的优势。然而，这些都只是他的业余爱好，他的管理学上的核心成就其实是**经理角色理论。我们已经对职业经理人的跳来跳去习以为常，就其原因，大多由于对经理人的角色认识不清。经理角色学派以经理角色分析为中心，考察经理职务和工作，以求提高管理效率。明茨伯格即是该学派的主要代表。他认为，对于管理者来说，从经理的角色出发，就能找到管理学的基本原理，并将之应用于经理的具体实践。他曾用一周时间，对5位总经理的活动进行观察、研究。这5个人来自五个组织：大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格先解剖了经理工作这只麻雀。他认为，经理工作有以下重要特征：量大，步调紧，空闲时间极少，**经理尤其如此；日常工作具有简短性、多样性、琐碎性，每项活动的时间大约在10分钟；倾向于把精力集中在现实的、明确的、非常规的活动上；喜用口头方式交流；处于内外之间，把组织与外界接触的网络联结起来；责权混合。明茨伯格的这种努力使以前对经理工作的模糊认识得以清晰化，为进一步深入研究奠定良好基础。当然，这并非一成不变，在内容和特点上，经理工作的差别可以用环境、职务、个人、情绪等四个方面的变数来解释。明茨伯格甚至打算为经理工作设定科学程序。他的研究表明，一切经理级的决策行为都可用**程序的语言进行描述；一个成功的战略制定体系的重编程序，可将经理的能力和分析者的技能结合起来。在其位，谋其政，经理到底是什么样的位置？化繁为简、拈重若轻的明茨伯格把复杂的经理角色分为三类：人际型，包括挂名*脑、联络者和**者角色；信息型，包括监听者、传播者和发言人角色；决策型，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者角色。无论理论怎样令人眼花缭乱，提高工作效率才是硬道理。明茨伯格非常可贵地提出了提高经理工作效率的要点：与下属共享必需信息；自觉克服工作中的肤浅性；为避免负担过重，应由两三个人分享经理职务；尽可能利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，规划未来；因时因地确定自己的主要角色；掌握具体情节的同时，兼顾全局；谨慎从事。但有**质疑明茨伯格，随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理角色已经发生了不少变化，从这点看，明茨伯格的理论已经落伍。比如，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间日益减少。科特：关键是能实施变革同样是研究管理者行为，明茨伯格和约翰・科特有很大差异：前者的著述对象是学者和管理者，后者的著述对象则是纯粹的管理者；前者强调管理的重要性，后者强调**的价值。更为重要的是，前者从角色出发，分析了总经理工作的共同点，得出通用管理模式，后者从改变行为出发，推进到总经理工作的...More...↓

投稿作者：孤芳不自赏46

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