奇迹般的改革效果典型患者GE如何医治大企业病

2011.07.30 来源: 互联网大字

英国《金融时报》和普华永道公司近日公布了2003年度“***受尊敬公司”的排行榜，通用电气公司再度名列**。这是自1998年**届排行榜公布以来，这个跨国*擘连续6年蝉联这一殊荣。

与此同时，许多***企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价却是**昂贵的，甚至有可能断送大企业的生存。GE是怎样医*大企业病的呢？

GE：大企业病的典型患者

在20世纪80年代，通用电器有着臃肿的管理结构：4个管理层，*下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个部管辖，这10个大部形成了*高管理层，它们向公司*高管理办公室报告工作。

这种组织形式在企业竞争中出现以下问题：

*先是事业部数量增长过快，公司管理无法兼顾；其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张，带来投资的过度多元化。到GE发展后期，这些问题已经很突出。GE公司开始建立43个“战略经营单位”，将具有一致业务，相同竞争对象的部门集合起来，用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举效果并不明显。1978年GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种，但销售额却只有200亿美元，利润更加薄弱，竟然仅有10亿美元。

到80年代，GE公司已发展成为管理层次12个，雇员40万人，业务范围遍及**140多个国家和地区的“经济恐龙”。但是此时大企业的病症却日益凸现：随着业务扩张，销售额虽有大幅增长，但每股收益和投资收益率却下降。

往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露，GE公司面临竞争力下降、股东和董事会的不满等重重困难。此时，韦尔奇就任通用电器公司CEO，开始在组织结构和公司业务上，进行开创性的变革。

对症下药，精简公司结构

韦尔奇清醒地看到并坚持一点，管理层结构臃肿是GE公司的症结所在，因此要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖，GE公司就必须致力于精简各部门的人员和费用，减少管理层次和管理链条，缩短企业对不断改变的环境的适应时间，*终才能大幅提高效率，增加企业利润。于是，公司开始大量地精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。

对于具体的业务部门，公司提出了极富挑战性和...More...↓

投稿作者：孤芳不自赏46

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