第五章：直营连锁VS加盟连锁

注：本文节选《中国连锁企业投**实务》,作者王方剑。

资本进入前后的企业战略

在今天的资本时代，既有很多直营连锁企业获得了风险投资，又有加盟连锁企业赢得了风投青睐。那么，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该如何处理自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？

两种常见连锁类型的优点和缺点

在决定采用哪一种连锁模式之前，*好先对几种常见连锁模式的优点和缺点有深入的了解。按照标准分类方法，有直营连锁、特许连锁和自由连锁三种连锁形式，其中直营连锁、特许连锁*常见，两者分别有自己的特点以及优缺点。

1.直营连锁的优点和缺点

直营连锁的特点是：所有权与经营权统一和集中，各成员店经理是雇员而非所有者。

优缺点：优点是店铺**在总公司的控制之中，有强大的议价能力，兼有批发功能和多店铺销售的效率，可以利用广告传媒，有明确的长期规划；缺点是**由总公司出资，总公司派人经营，在市场**方面进展较慢，缺乏灵活性，限制了个人的*创性。

世界上**家连锁店“美国大西洋与太平洋茶叶公司”就是**连锁，1862年在伦敦成立的英国**家连锁企业——无酵母砚公司也是**连锁。日本的大荣超市、西友超市、王子大饭店都是只有直营店，无加盟店。在美国，麦当劳、肯德基都为直营店。

2.特许连锁的优点和缺点

特许连锁的特点以及优缺点如下：

①加盟投资小、扩张快，可降低风险，养活失败率；

②有一个总部和许多加盟连锁店；

③特许核心是特许权转让，总部是转让方，加盟店是接受方；

④特许连锁是通过总部与加盟店一对一地签订特许合同而形成的；

⑤所有权是分散的，而经营权集中于总部；

⑥特许连锁关系主要是总部与加盟店的纵向联系，加盟店之间没有横向联系；

⑦总部在进行Know-how辅导时，还要授予加盟站店名、店号、商标、服务标志等在一定区域内的垄断使用权，并且在开店后继续进行Know-how指导，而加盟店对这些权利的授予和服务的提供，以某种形式报偿。

典型企业：美国胜家缝纫机公司1865年*创特许经营这一方式；日本“**家”西点糕饼点于1963年开始进行特许加盟。

这里没有考虑产权问题，只是考虑运营方式和授权问题。在我国，彩色快速冲印店是典型的特许加盟店。

自由连锁虽然不是非常常见，但是在这里对其特点和优缺点也做一个介绍。

自由连锁的特点是：自由连锁保留了单个资本所有权，同时实现了联合经营。

自由连锁店在所有权和财务权、经营权上是*立的，与总部没有隶属关系，只在经营活动上与总部存在着协商和服务关系，总部与加盟店间实行集中订货与送货、统一使用住处和广告宣传、统一制定销售战略、统一使用物流及住处设施；各店铺不仅*立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自**，但要按每年销售额或毛利的一定比例向总部上缴加盟金及指导费；总部经营的利润，也要部分返还加盟店。总部没有加盟店的援助就不能发挥机能，同时加盟店要对总部作出贡献。

自由连锁的优缺点：优点是灵活性强，各店自**大，主动性高；缺点是统一性差，决策迟缓。

随着消费的个性化、多样化和零售业竞争的激烈化，为了使以中小企业为基础的自由连锁组织在竞争中生存和发展，有的国家的自由连锁组织提出了新的概念，将“自由连锁组织”改称为“同志联合体”，其理由是：

**，当每个*立经营者自愿地结成连锁组织时，必须具备共同的价值观念，有共同的目的，必须明确自由连锁是“目的共同体”，是“同志联合体”。

第二，连锁组织为了开展有效的经营，不仅加盟店应具备共同的价值观、共同的目的，而且在经营活动上必须以各加盟店之间有机结合的共同系统为基础，联合开展各项连锁经营活动。

第三，总部与加盟店在自由连锁组织中，相互分担着各自不同的作用。加盟店承担销售职能；而强大的自由连锁组织总部，则承担纲举目张、统领全局的职能。二者的联合是自由连锁组织的基础。

直营连锁、特许连锁、自由连锁三种连锁之间的异同，在不同方面有不同的差异。

直营连锁VS加盟连锁：资本的态度

作为两种连锁模式，直营连锁和加盟连锁各有优劣：直营连锁的优点是盟主的可控性强，经营业绩能**体现在统一的财务报表中，缺点是扩张慢；加盟连锁的优点是企业扩张快，缺点是发展质量的可控性相对较差，对盟主的掌控能力要求很高，同时加盟店的经营业绩不能**体现在盟主统一的财务报表中，只能通过加盟费等形式体现在盟主的业绩中。

对于连锁企业来说，直营连锁还是加盟连锁？这的确是一个问题。

直营连锁模式更受资本欢迎

当一家具备相当规模的连锁企业，准备引入外部资本、和资本对接的时候，直营连锁还是加盟连锁，就已经成为一个必须面对的战略问题了。因为众多直营连锁店的经营业绩可以合并在统一的财务报表中，影响着这家连锁企业的规模和利润，进而决定着该连锁企业的上市时间和上市后的价格，从而影响到该连锁企业以及投资机构的收益和效率。

合并会计报表，是指由母公司编制的，将母公司和子公司形成的企业集团作为一个会计主体，综合反映企业集团整体经营成果、财务状况及其变动情况的会计报表。包括合并资产负债表、合并损益表、合并利润分配表、合并现金流量表等。

国内部分优秀的连锁企业已经开始了国际化的步伐，在国外有多家分店。根据规定，连锁企业的母公司在编制合并会计报表时，应当将其所控制的境内外所有子公司纳入合并会计报表的合并范围。

母公司，是指通过对其他企业投资，对被投资企业拥有控制权的投资企业。子公司，是指被另一公司拥有控制权的被投资公司，包括由母公司直接或间接控制其过半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。

根据《合并会计报表暂行规定》，我国合并会计报表的合并范围具体如下：

母公司拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业

权益性资本，是指对企业经营决策有投票权，并能够据以参与企业经营管理决策的资本。如股份有限公司的普通股，有限责任公司投资者的出资额等。当母公司拥有被投资企业50%以上股份时，母公司就成为被投资企业的*大股东，就能够操纵股东大会，能够对被投资企业的生产经营活动实施控制。因此，母公司应该将被投资企业纳入其合并会计报表的合并范围。

母公司拥有被投资企业过半数以上权益性资本，包括以下三种情况：

母公司直接拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业；

母公司间接拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业；

母公司直接和间接方式拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业。

被母公司所控制的其他被投资企业。

控制权，是指能够统驭一个企业的财务和经营政策，并以此从企业经营活动中获取利益的权力。有时，母公司对于被投资企业虽然不持有其过半数以上的权益性资本，但母公司与被投资企业之间有下列情况之一的，应当将该被投资企业作为母公司的子公司，纳入合并会计报表的合并范围：

通过与该被投资公司的其他投资者之间的协议，持有该被投资公司半数以上表决权；

根据章程或协议，有权控制企业的财务和经营政策；

有权任免董事会等类似权力机构的多数成员；

在董事会或类似权力机构会议上有半数以上投票权。

在我国，可以合并会计报表的企业，主要指母公司以及母公司拥有过半数以上权益性资本的被投资企业。

因此，在投资商眼里，那些以直营为主的连锁企业更容易受到欢迎。

今日资本的合伙人温保马认为，企业如果采取特许加盟的发展模式，风险还是比较大的。因为特许的方式虽然能使品牌持有者赚到快钱，但对于特许人的控制以及财务的核算方式，往往是资本*为顾忌的问题。在温保马看来，他考察或评定特许经营企业时，主要看的是其直营店的比例有多大。今日资本注资真功夫快餐就反映了温保马的态度，据了解，真功夫快餐在全国的200多家店都采取的是直营模式。

真功夫是一家以直营为主的中式快餐企业，店数已经达200家，其投资人今日资本的合伙人温保马表示，除了看中这家企业所代表的行业潜力，更注重其直营连锁的模式。

在资本的影响下，国内的连锁企业越来越倾向于直营连锁：

——餐饮企业小肥羊在引入3I集团和普凯基金两家公司2500万美元的资金之前花了3年的时间对其加盟店进行清理整顿，把原先“以加盟为主、重点直营”的开店战略改为“以直营为主，规范加盟”，收购了大部分代理商和加盟店的股权。

——苏宁电器2007年12月29日发布公告称，苏宁3亿元收编120家加盟店，终结特许加盟模式。苏宁此次收编采用了“一刀切”的做法，即从2007年10月份陆续与各特许加盟企业进行洽谈终止特许加盟事宜，并于12月底已经与全部企业签署了《特许加盟终止协议书》。与此同时，苏宁还宣布今后将全面停止特许加盟模式，转而只开直营店。

——加盟店为主的永和豆浆正谋划转型直营。目前，永和豆浆在内地共拥有250家左右门店，其中约80%为加盟店。永和豆浆公司负责人表示，公司通过一家投资企业的**，然后将融得资金用于回购加盟店转为直营店之用。今后永和豆浆将全面转型，大幅度提升直营店比例，在上海等一线城市将采用全面直营方式运营。

这种直营的策略除了规范市场的作用以外，对于盟主的财务报表来讲是非常有利的。

并非所有的加盟模式都遭资本冷落

当如家酒店、小肥羊、真功夫等以直营为主的连锁企业成功拿到了VC的投资之后，在特许经营领域，很多企业看到了VC的倾向性，似乎只有直营连锁更受VC关注。实际上，并非所有的特许加盟都遭资本冷落。

那么，资本青睐和愿意投资哪些加盟连锁体系呢？

——那些以产品为纽带的加盟连锁体系。

审视以产品为纽带的加盟连锁体系，VC也同样看到了其中的价值。已经在香港上市的百丽，就是以加盟方式做大并获得了风投的关注*后成功上市的案例。国内以加盟为主的美容院品牌唯美度受到风投的频频关注，并与香港某风投签约**额1500万美元。

1992年，百丽的掌门人邓耀在深圳和广州开始了百丽鞋的批发业务。但好景不长，冒牌货很快出现了，1993年，邓耀决定开设专卖点以特许经营模式发展销售网络。1997年，百丽与中国各地16家*立分销商订立了区域性*家分销协议。根据协议，分销商作为零售商在各自区域内开专卖店*家经销百丽的鞋。这种方式使百丽专卖店数量迅速突破1000家。虽然2005年邓耀以资本运作的方式并购了1681家加盟店，但又迅速增加了2147家加盟店。

百丽这种以产品为纽带的加盟店获得风投的关注很容易理解，加盟店每卖一双鞋就给百丽贡献了一定的利润。2004年百丽净利7500万元，2005年增长到2.35亿元，2006年净利就达到了9.77亿元。2007年上市前，其店数达到了3828家，还是以加盟店为主。摩根的报告中认为“营销网络才是百丽*值钱的资产”。

百丽的成功充分体现了加盟的好处：加盟商不仅提供了资金按总部的模式开连锁店，同时投入很大的精力参与管理和处理当地的人脉关系，在短时间内增加了市场份额，总部可以集中精力开发自身品牌，保证产品品质，双管齐下，使品牌知名度迅速提升。

对于百丽这样的以产品为纽带的企业获得**很容易理解。但是美容院对VC的吸引力就得探究了。“我们就是下一个百丽，”唯美度中国区总经理晨光显得颇为自信。

研究唯美度的经营模式，确实与百丽有异曲同工之处。

唯美度在全国1500家连锁店，虽然大部分为加盟店，但是加盟主与加盟店之间的纽带是产品，并不是服务。加盟商的黏着力很强，因为加盟商一旦加盟就必须向总部购买产品，总部给加盟店提供品牌和技术支持。由于加盟店的利润主要来自服务而不是产品，而顾客对产品品牌又具有很强的忠诚度，因此，加盟店没有必要抛开总部这个进货渠道，也没有隐瞒财务的必要。

与以服务为纽带的加盟关系不同，在唯美度的营利模式中，总部赚的是产品利润，而连锁店赚取的是按总部的促销方案销售产品和通过产品所产生的服务利润。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。

实际上，在美容行业，已经有了先例，自然美已经是一家上市公司，其2005年底直营店有87家，可到了2006年，为了避免直营模式的巨大投入，还将直营店减少到5家。而其净利润却从7000万元增加到1亿元，市值从2006年15亿元增加到目前的38亿元。

除此之外，资本看中那些些以产品为纽带的加盟连锁体系的另一个因素是顾客群体和销售网络，1500家店的销售终端所面对的是大量的高端女性客户群，其网络随时可以成为总部的分销渠道。据了解，已经有国外塑身内衣品牌与唯美度谈定代销协议。VC相信，美容行业可以再诞生一个百丽。

——那些产品和服务品质与消费者的生命和健康关系不大的加盟连锁体系。

如果在连锁体系中运行的产品和服务品质，与消费者的生命和健康关系比较大，又采用的是加盟连锁体系，加上总部对连锁体系的掌控力度不够，有时产品质量和服务品质无法保证，容易危害消费者的生命安全和健康，从而会影响到整个连锁体系的效益、品牌和声誉。

——那些总部掌控力非常强的加盟连锁体系。

——那些对加盟店拥有优先回购权的加盟连锁体系。

直营连锁与加盟连锁的选择标准

一家连锁企业要扩张市场，究竟应该采用直营连锁还是加盟连锁？

通过连锁企业的发展实践发现，主要有以下选择标准：

标准一：总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务

以服务为主要纽带的企业更宜采用直营连锁模式来扩张企业，这是因为以产品为主要纽带的企业，所提供的产品容易标准化，品质比较容易有保障，而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。吃**口容易，但是长期下去，加盟商就很难给盟主创造稳定的利润来源。作为连锁总部主要是以“服务”为纽带，如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。

标准二：加盟商对总部连锁体系的依赖度

如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。

在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主*立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。

标准三：连锁企业总部对加盟店的掌控能力

在目前国内很多连锁企业总部，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，于是导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。

连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。

通过以上这些标准，你可以综合判断出一家连锁企业应该主要通过直营连锁与加盟连锁中的那一种模式来扩张企业了。

51%控股式直营：资本时代的连锁战略

盟主和加盟商的关系本来非常简单，加盟商通过付费取得盟主的品牌、管理模式、产品等授权，然后自主经营，风险自担，基本上和资本市场收益的关系不大。

然而，在连锁企业上市、对接证券市场的刺激下，特许连锁经营的游戏规则出现了改变，连锁企业盟主在拿到外来直接资本前后，纷纷收购加盟店，变加盟店为直营店，而且收购的模式基本相同，绝大多数连锁企业总部采取了“51%控股式直营”的收购模式。

由此，按照相关会计准则规定，连锁企业盟主就可以合法地把加盟店的经营业绩合并入总公司的财务报表，如果总公司计划上市或者已经上市，相比经营利润，连锁企业盟主和加盟店资本市场的收益显然都要大得多。

“51%控股式直营”对连锁企业盟主的好处容易理解，加盟店也乐意接受这种模式吗？

根据笔者的调查了解，大多数加盟商对于连锁企业总部“51%控股式直营”的做法经历了一个“不了解→担心→了解→积极配合”的过程，因为加盟商发现，凡是采取“51%控股式直营”的连锁企业总部，其上市都提上了日程，而上市之后加盟商除了能获得高额的资本收益之外，还能获得比被控股前更好的发展条件。

一些嗅觉敏锐、拥有资本市场眼光的加盟者获悉总部或者盟主有上市的计划，也会主动向总部靠拢，希望盟主上市前优先回购自己的股份，从而享受到来自资本市场的收益。但是在不同行业，由于上市后的市盈率存在较大差异，加盟商也并不都情愿被收购，例如教育培训产业由于上市的市盈率普遍比较低，加盟学校的收购难度就比较大，一般盟主都是拿现金才可以进行收购。

在已经对加盟店完成收购的连锁企业中，百丽的“收购加盟店”模式、“用资本重组渠道”模式是一个经典案例。在2005、06两年内，百丽通过资本运作的方式收购了1500家优质加盟店，利润从2004年的7500万元暴涨到2006年的9.7亿元，增长了13倍，从而成就了“内地零售公司的市值之王”。

在资本圈内，百丽的运作模式早已不是业内的秘密，但是很多连锁企业还并不十分清楚，“百丽模式”值得那些正在和资本对接、计划收购加盟商的连锁企业借鉴。

另外，国内知名美容连锁品牌——唯美度，在拿到投资之后，从2008年上半年开始着手收购优质加盟店，唯美度整合加盟店的思路也值得关注。

投稿作者：孤芳不自赏46