小肥羊总裁卢文兵：企业卖股权赚钱是最高境界

2011.08.01 来源: 互联网大字

在2009复旦大学EMBA同学会年会上,小肥羊总裁卢文兵表示,用资本撬动餐饮发展是小肥羊走过的路。十年时间,小肥羊从一个不足400平方米的小餐馆,蜕变为一家香港上市公司。

民企要转变股权结构

1999年时,小肥羊只有两个创始人**与陈洪凯,注册资本50万元。至2002年成立有限责任公司,注册资本已达3000万元,股东10个人。卢文兵也正是在此时成为股东之一。

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2005年小肥羊又进行一次增资扩股。卢文兵回忆说,2004年年底时,企业资金特别短缺,当时根本无法贷款,因为餐饮企业属于轻资产公司,银行根本不予贷款。后来又找到担保公司,可担保公司开出的价码是一半资金,风险很大。因此*终采取增资扩股的方式。

扩股后小肥羊的股东发展到49个,公司管理层和店经理以上的员工都成为了股东。小肥羊当时描绘了一个故事:三年后企业上市,个人**会大幅增加。所以当时入股的人很多,借此机会小肥羊也把自身改造成为了多元化的股权结构。

在内部增资扩股的同时,小肥羊也向外**。2006年,小肥羊引入英国3i**股权基金和普凯投资基金,获得了2500万美元的投资。到2008年上市时,募集资金净额为4.62亿港元,再一次获得开店扩张的资金。

卢文兵同时建议,民营企业要做大,一定要转变股权结构、决策机制,“**是董事长,老婆是二股东,儿子是三股东,这样的企业永远不能上市。”

加大直营收缩海外

小肥羊的经营思路也经历了两次转变。

在2004年年底之前,小肥羊的发展思路和战略是以加盟连锁为主,店面*多时有725家连锁店,其中直营店面不超过50家。卢文兵坦承,这一发展过程中“也走过了众多的弯路”。

他认为,“在2004年年底之前,实际情况还是个体户加个体户的组合,众多个体户的集合体谈不上是一家公司。因为从管理架构来说,没有成形的管理体系。”

直到2005年,小肥羊踏上了真正的“公司”之路。自这一年开始的变革,核心内容之一就是服务标准化、连锁规范化。同时公司修订战略,确定了以直营为主、加盟为辅的战略,开始**发展直营店。

利用**获得的资金,小肥羊收购了一些经营不错的加盟店。“比如说一个店有100万元的利润,我们就按照300万元给买过来,对于开店的人来说很划算,而对公司来说也很划算,因为我们估计开一个店投资回收需要三年,收购过来就少了培育期。”卢文兵表示。目前小肥羊拥有420余家店,其中直营店130余家。

第二次转变则正在发生。今年12月11日,小肥羊宣布,以总代价34.5万美元,向合作伙伴Wang Fang悉数转让于美国小肥羊的69%权益。转让完成后,美国小肥羊将**为小肥羊附属公司。

卢文兵表示,经过近年来的收缩,小肥羊相继转让出了日本、加拿大、美国店的股权,使其成为加盟店,并确立了国内为主、海外为辅的发展策略。

**是民企发展关键

今年3月和10月,小肥羊股东两次出售股份给百胜餐饮集团,百胜成为持股27.3%的小肥羊*大单一股东。

而昨天的复旦EMBA年会上,卢文兵说,“企业到了卖股权**的时候,就是到了*高的阶段。”他认为,中国很多民营**首先是卖产品**,没有品牌就做代工,其次是卖品牌**,而第三个阶段就是卖企业、卖股权**,包括蒙牛、小肥羊等企业都是如此。

他对参加年会的民营企业家表示,做好**工作是民营企业快速发展的重要条件。从**的角度来说,一个是银行贷款,一个是股权**。中国民企现在*大的问题是太依赖银行贷款,民营企业要想做大,首先必须要解决股权**的问题。

餐饮行业会出现大公司

有1000亿元市场的乳业拥有多家大企业,而中国餐饮业有1.5万亿元的市场,2006年以来每年的复合增长率达到16%以上,却没有几家大企业。而对比国外,美国、日本等市场有多家餐饮上市公司,即使是在香港这个只有600万人口的城市,也有四五家上市餐饮公司。

卢文兵表示,其实中国内地餐饮市场很大,即使是在经济危机下,今年上半年也有18%的复合增长率,关键问题是怎么去做。

他认为,近年来随着投资资金的涌入,中国餐饮企业小而散的局面会有改变。不少风投都盯着餐饮行业,像俏江南、小南国这样的餐饮企业都有风投进入。而资本进入后,会带动企业的发展速度,一些个体餐饮企业将无法与之竞争。

他预测,中国未来二三十年中,会有很多市值几千亿元的餐饮公司。

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