周鸿祎：初创公司快速成长的四步走战略

很多创业者喜欢对标老一辈企业，奉行「拿来主义」。作为初创公司，我们**的机会就是：一定要跟前辈公司、市场*头玩儿不同的游戏规则。玩儿一样的游戏规则，论情商我们也比不上他们，讲**更比不上他们关系底蕴的深厚。

所以我认为，创业一定要创新。我*喜欢的一句话叫Think Different，就是一定要找到一两个别人没有想过的创新点。在这创新点之外，特别是做硬件或者其他东西，你要尊重这个行业的规律，你尽量踩着*人的肩膀来做。

当年我们做安全时，大家做杀毒软件都在卖。如果我也跟他们一样去卖杀毒软件，他们卖200块*，我便宜点卖50，是不是我就能做得更好?错了，我当时卖25，我也没比他们卖得更好。

为什么?因为你不是**个了，你可能是第四个、第五个，而且市场已经被别人占住了。所以当时我就想了一个思路，就是现在大家都知道的「免费」。

其实当时我做免费的时候，根本没有后来大家总结的运筹帷幄、**远瞩、羊毛出在猪身上等等。实话说，当年我们也不知道怎么**，但实在是黔驴技穷。所以当时我就在想，**不一样就是他们收费我们免费，他们有免费版本我们就**免费、永远免费。

当时不仅我的对手认为我疯了，我的投资人也都认为我疯了，我的投资人都差点求我说，大哥呀，您能不能不这么折腾公司了。后来我跟投资人讲，我说没办法，我们必须要跟竞争对手不一样，哪怕只有一点点不一样。

事实上，正是因为这一点点不一样，我们才击败了所有的对手，变成了当时中国安全的老大。我们在商业模式上做了很大的创新，用大俗话说就是人家收费我免费、人家很贵我很便宜。今天互联网行业所有成功的例子，都可以纳到这两点里面。

很多人创业，在创新的时候往往在谈概念，却忘了创新的内在价值。我给大家一个建议，不要去追逐概念，创新应该是在这两种基础之上建立的：

*先，它要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。这是指要发现用户的刚性需求，发现用户在用已有产品的过程中不方便、不舒服的地方，你要把这些不尽如人意的地方做出改变，提升这个产品的价值。创业者不要去做一些别人已经做成功的事情，而是要Think Different，从刚性需求中做出创新。

其次，这个创意要能改变固有的范式。与以往的创意相比，你的创意要有特色，要更好。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单;再比如，改变企业商业模式，「人家收费，我免费」、「人家很贵，我很便宜」。微博就是通过140字的发布限制改变了商业模式也改变了用户体验，*终获得成功。

反过来说，我不看好那种不可持续的idea，希望我们不要做这种机会型生意。这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块*在哪儿。而反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式。

靠用户和产品加深护城河

有了创业型商业模式后，还要从用户服务、产品创新等维度，把护城河加深，提高竞争壁垒。

一是用户至上

用户至上是互联网思维、互联网模式的基础。

到底什么是用户，用户和客户有什么区别，这都是大家经常讨论的问题。在我看来，用户需要满足以下三个特征，才能称为用户：

(1)用户不见得向你掏*。

(2)用户要经常性地用你的服务或产品。

(3)用户要和企业之间有连接、有交互。

我们要重视用户关系，先为自己找到一批用户，这些用户愿意跟你保持长期联系，这成为互联网企业发展的基础。此后，我们可以通过卖东西、增值服务、广告等方式去**。

二是在产品体验上做创新

用户至上，获取用户很重要，但是怎么获取用户，怎么让用户尊敬我们、信任我们，我觉得*重要的就是要靠做体验。

**，体验一定要可被感知，必须要实实在在把产品做好，用户用起来才能感觉到。

第二，体验一定要超出预期。这一点特别重要。现在是一个选择过剩的年代，产品同质化特别严重。过去我们卖的是功能和价值，但今天卖的是一种超越用户预期的能力。如果不能做到技术的持续创新，在科技行业是难以为继的。所以，在下一轮浪潮来临时，每个创业者都应该是准备好的。

第三，产品设计要锁定用户需求。大家不要笑，离开了用户需求的用户体验改进都是耍流氓。很多成功的产品，是强需求，所以才会有用户，并且用户不断的提要求，不断的持续改进体验，体验越改进越好，*后就成功了。用户体验的核心不是设计，而是用户需求;用户体验都在细节，做体验一定要关注细节;用户体验一定要聚焦，伤其十指，不如断其一指。

总之，在体验为王的时代，谁能够掌握好体验的力量，从小处可以改善一个产品，可以做出一个受欢迎的产品;从大处讲，甚至能颠覆一个产业，可以改变一个格局。

先组建团队，后打磨产品

创业就是一场马拉松式的接力赛，有了好的合伙人，组建起好的团队，才会有好的产品。

雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确「要找一群相当靠谱的人」。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下*难的事情，但为什么别人能找到合适的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。

在小米创办四年后，成为了徐小平口中「人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展*快的公司」。但在这种前提下，他们依然花费*大的精力找人，因为要找到*专业、*合适的合伙人，必须花费精力和时间。

按照我的准则，我找合伙人，一定是要找*优秀的人，*会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。

要成功就一定要和很多人合作。我认为跟好的合伙人一起工作，就会像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。

在遇到不可多得的人才时，我一定会把员工变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，「合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要」。

360从一开始就做了员工持股计划，*初员工持股比例达到40%，*后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是*高的了。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。

我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。

用领导力驾驭更大的事业

一个人要成功离不开领导力的不断打磨。打磨领导力的目的就是为了做好管理、带好团队。为什么我*近这么关心领导力这个问题，因为随着公司的发展，我越来越觉得这件事对我是一个限制，所以想要提醒大家。

客观的说，我跟马云是有差距的，如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是马云更懂领导力，更懂人性，所以他可以驾驭更大的事业。

*近我常在思考一个问题，现实中有两种领导做派：一种是「强势型」，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行;另一种是「无为而*型」，领导越弱，底下人就成长得越好。

既然道理都对，然后我就思考该走哪条路呢?这对我是个挺大的问题!希望说到这个大家不要笑话我，因为在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。但反过来，每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。

投稿作者：孤芳不自赏46