向大公司学制度，到底要学什么制度?

你一定都听过这句话：到大公司学制度，到小公司学经验。你的朋友、前辈可能都会这样建议你，但你是否认真的想过，到底所谓的“学制度”学的是什么?

大公司因为员工多，职能多，部门多，所以会需要较多的管理制度去管理，而小公司则恰恰相反，因为员工少，规模小，但很多公司运作的东西却还是省却不掉，所以常常出现一个人必须要身兼多种职务的状况，例如秘书可能还要兼特助，或者在小型开发团队中，根本是一个人兼PM、SA、SD、PG一路做到底。由于大小公司在运作上是有根本的差异，所以才会出现「到大公司学制度，到小公司学经验」这样的说法，但到底真的选择了大公司时，我们到底该带走些什么?到小公司时，我们又该怎么让自己过的更加充实?

一般来说，你进到一间大公司，你通常会先待在某个功能部门，例如营销单位，你在里头担任一个营销专员，然后负责某个产品的营销工作，这样的工作一做三年，这时候我问你：“请问你在专业之外还学到什么?”，如果你摇摇头告诉我除了专业之外，你也不知道还有哪些，那就太可惜了，因为你当初选择大公司的目的似乎没有达到，以下我陈列我认为进大公司后，你该努力去理解的东西。

所谓的价值链简单的说就是公司为了**客户价值而做的一连串价值流程与活动，一个简单的价值链可能包含研发—>生产—>销售—>服务，除此之外还包含其他行政、后勤支持、人力资源的活动，这个听起来很理论，但却是一家公司能永续生存的关键，你必须要清楚这家公司到底是靠什么生存，而更重要的，你必须要知道你目前所属部门在整个价值链中扮演的角色，并搞清楚为什么这家公司的价值活动是这样去安排的，为什么要特别将presale跟sales 单位分开?为什么要把品牌营销与产品营销单位分开?考虑点是什么?分开跟合在一起的好处是什么?

不管是哪家伟大的公司，一定都会谈专业分工，为什么大家如此重视专业分工，因为当一个人可以专注在某个领域，他的成果**会比分散在两三个领域来的更专精，如果你要的是一个极度专业的人，那你一定要让这个人持续作某个领域的事情，而不要他做一个样样通样样松的人，而大公司都会有种习惯，就是会很强调分工，研发单位专注的作技术研究、产品研发，然后将雏形交付给产品单位，产品单位负责产品生产与规格制定，接着进入产品与营销包装，营销活动、销售、服务议题则紧接而来，而这些都是由不同的单位负责，我们总是希望部门拆开后，彼此之间的沟通协作会自然成形，但更多的时候，你可能会发现部门与部门间有许多的灰色地带，责任是划分不清的，你可能觉得*立作战可能比协作更快，但你也会发现，不论如何公司仍会要求你持续的分工协作，而不要你一个单位从头作到底，因为他们都清楚，当他们不作专业分工，他们的员工永远都不会在特定领域上专精，永远无法做到**，但沟通协作的问题透过持续的磨合总是会好转的。

承上，大公司的因为部门较多，部门与部门间为了达成目标必须要互相合作与沟通，很多时候你的工作要完成是需要另一组人帮忙的，你不能直接*他的工作来做，即便你有那个能力也不行，这时候你能否完成工作就跟你的能力无关，但跟你的沟通能力有关，而沟通上很讲究同理心，你是否理解对方的工作属性呢?如果你清楚企业的价值链与活动，我相信你对他的工作就会有基本的认识，不致于一无所知，如果你是营销单位，你能否与产品单位、业务单位作有效沟通就非常重要，到大公司除了学制度外，还要学做人。

投稿作者：孤芳不自赏46