柳传志：联想集团入世改变环境

联想分拆解决了接班人的问题，柳传志却并没有“出世”退出企业界，而是“入世”进行新的探索：多元化与**化。多元化可谓硕果累累，联想控股旗下目前包括联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资、融科置地等五大子公司。**化则寄托于联想集团身上。2001年6月1日，神州数码控股有限公司在香港成功上市。至此，香港联合交易所主板上共有两家由联想控股有限公司控股的企业：联想集团和神州数码。

2004 年12月份，联想集团并购IBM PC业务，上演“蛇吞象”，七年长征，联想**化碰到了不少问题，大客户丢单、团队流失、国外**歧视性采购政策、金融危机、文化融合。柳传志承认：联想集团一度“站到了悬崖边上”。柳传志想尽一切办法，其中包括柳传志的复出，联想集团*终涉险过关。

**化十年，联想*大的收获是**化经验。而经验当中*宝贵的经验则是“文化价值观的输出”，正是东方价值观、管理经验的输出，与西方价值观，管理经验“激烈”碰撞，联想集团才涉险过关。

入世改变环境

加入WTO，对中国高科技产业的发展**重要的。在1990年以前，中国设立高关税，百分之一百多的高关税，严格的进口许可证，不让外国的电脑进入中国，为了保护自己的民族工业，却保护得非常不成功。由于中国没有竞争，使得中国电脑价格又贵又不好用。严重的影响各行各业的发展。如果到现在还是保护，不仅PC公司全都倒闭了，什么行业都没法弄了。

1992年以后，国家开始悄悄地降低关税，到后来取消批文，即许可证制度。中国电脑市场变成开放的市场，国外产品马上进入中国，这是*早开放的市场。但给人一个*大的启发是什么呢?中国电脑行业里*大企业是长城，结果长城**没有这个能力，一年就败给国外的公司，全部垮台了。

*后是联想担当起了与外企竞争的角色。从规模上，联想当时是一家**没法跟长城比的企业，只占市场2%。但属于民营体制，尽管联想产权百分之百是国有，科学院**放权给我，让我管理。我们当时叫国有民营，今天的人没法理解，当时间变通，后来变成股份制。

中国本土当时电脑行业有很多地方值得研究。比如像供应链在整个PC行业里有巨大的作用。电脑行业里元器件价格比其他领域变化更快，远超过服装等任何一个行业，把这个事了解清楚以后，知道库存应该是多少，某些元器件的库存将是成本里*高的一项，针对这些采取了一定的应对方式，这些方式在对应**竞争起到了非常直接的作用。

第二点，**竞争者是否知道这个呢?我想他们肯定也知道，但是他们总部在国外，像我们在及时根据情况进行调整的时候，他们要经过几道手才能到中国来进行调整。

还有渠道，我们在卖给客户的时候。在过去都是通过渠道去销售，而联想渠道被人称之为是“大联想”。我们联想团队在研究销售的时候是把我们的渠道当成我们自己的人一起来考虑，考虑他们的利润和损失。就是说在新机器出现的时候，绝不能把老机器压给渠道，让我们自己财报好看，渠道吃亏。一直坚持这样做的可能是联想，而不是任何**公司。

所以在这种情况下，我觉得，第一，企业本身的机制、体制在迎接WTO的时候还是起作用的。第二，中国是一个市场非常大，有很强的消费能力的国家，**可以用消费、内需去拉动经济。加入WTO以后，我们国家更多注意的是出口赚取外汇。但中国本身形成一个巨大的市场，这对中国经济长远肯定是有好处，要做到这一点，就要考虑国强民富。

从联想自己本身的感受来看，在2004年的时候我们卖电脑400万台，去年在中国卖电脑1800万台，相当大的比例是卖到五六级城市，说明中国城镇还是有巨大需求和购买力的，拉动了联想的成长。

**化挑战

在中国国内卖也要了解消费者，只不过是外国消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已，比如你卖给乡镇城市的电脑和手机跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。国外的专业人士对电脑的需求与普通消费者也可能不同。

我们通过双模式实现不同类型客户的需求，也就是叫交易型客户和关系型客户，交易型客户就是卖给消费者，而这种交易型客户电脑的使用，主要是厂家在向你们推，说哪种*好，*适合什么，比如Win7出现以后有什么优点，这种是交易型客户，是推动供应链形成的源头。关系型客户就是卖了一单又一单，基本上是以直销为主，他们要什么未必是你要推的东西，比如Win7出来，根据Win7我有什么需要，这就造成了供应链的不同。

当时有三个大的困难，第一，就是并购了IBM PC之后我们要改这个品牌，而改了之后消费者还会不会继续用，我们不知道，现在经过我们的努力这个已经做好了。现在IBM去了，ThinkPad留下，现在很多大客户在谈到Think，不谈IBM。

第二点，就是员工流失的问题，这点也解决得很好。第三点，就是当时有预计，但具体事件会如何发生，怎么解决，很难预料，也就是文化问题。现在看来，这是*大的问题，文化的磨合会影响到CEO的选择以及整合管理层的合作，这确实给我们带来了非常大的困惑。

我经历过比这个大的困难，所以当时我在心里面就没把它当成一个要死要活的事。即使所谓困难和压力都是在原来预定之中的事，顶多就是2009年的时候出了大亏损，而早在1996年时，香港联想也有一个很大的亏损，亏损了1亿多港币，那时我还没有经验，那时比现在担心多了。

当时由于联想团队已经有很深的经验，实在不行我退守中国总可以，所以都有预案，就不会有没有办法的时候。*大的困惑就是在出现矛盾，文化发生碰撞的时候，好比磨合的时候有一个脓包，这个脓包破了把它敷上就好了。

**化*大的挑战： 价值观入世

这大概是我*近想的事。中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个**企业。

所以在我担任董事长的时候，*重要的一条，就是我自己亲自抓文化建设，抓核心价值观的建设。在宣贯的过程中，怎么能让大家承认，我觉得有三件事，第一件事是高层统一认识，就是大家认为这个核心价值观确实是我们企业的核心价值观;第二件事是用什么样的方法进行宣贯，与业务结合。但是第一件事是*重要的，就是领导人是不是能够以身作则。

现在和西方人进行接触的时候，他们已经觉得自己是在一个组织之中，对联想已经产生了感情。谈不上是热爱，但是在西方员工本着打工的心态来的时候，能做到这样，联想算做得很成功的。联想去年拿了一个奖，评为全球*佳雇主五十强，唯一一家公司中国。

所以从这个角度来讲，一个符合**化的核心价值观，未必是中国的一个经典的东西，这里面是可以变的，但是如果你定下这个价值观以后，就要像一个模子一样，大家就都要遵守，“说到做到”。

所谓中国人来管理，我希望的是一把手是中国人。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。一开始让**员工心中觉得你是一个**公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来，这才是好的。

在并购之前，并购成功的一个标准也是由中国人来担任**企业CEO。第一点，要把企业办好;第二点，希望中国人能够学习。

是因为在并购IBM PC以前，在中国境内，由于中国PC行业发展非常之快，已经成了**各大PC公司的主战场。因此在并购中希望中国人在学习了**的经验以后能够主导这个公司，这是我们自己原定的要求。

在聘请了**CEO以后，**CEO他们哪些地方做得是对的，值得我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整，这样心里就会有数。到杨元庆当CEO的时候，就能很好地团结国外的员工，建成一个班子，集体领导业务。

第二个外籍CEO离职的时候，我们曾经担心我们其他的高管会不会辞职，使我们的业务受到影响，但是由于前面那几年的学习和**人士的打交道，使得所有的人没有一个走的，全部都留下来，这样杨元庆就建立了一个中西合璧的领导班子。

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投稿作者：孤芳不自赏46