迈瑞董事长徐航：让“知识员工”自奋蹄

经过20年的发展，迈瑞已经成为中国医疗设备行业的**羊。医疗设备行业企业都是世界上的*头，诸如GE、飞利浦、西门子。*先我想问的是，迈瑞作为一家中国企业，如何能够在这个高手如林的行业中脱颖而出，特别是能够在中国市场上站稳?

经过20年的发展，我们在中国市场上已经取得了非常大的成功。迈瑞已经进入的领域中，在中国市场我们基本是****的。

在很早的时候，公司的**团队就下决心要挑战世界*头。我们明白，一上球场我们面对的对手就是“乔丹”，一上拳击台我们面对的对手就是“泰森”。20年来，我们不仅没有被“乔丹”打倒，没有被“泰森”击倒，反而越做越大。我们也成为这些跨国公司*头非常重视的竞争对手，尤其是在中国市场上。

除了有远大的理想之外，我们对这个行业本质的理解也比较**。迈瑞很早就意识到，产品质量和技术水平是公司未来发展的关键，所以我们很早就确立了“研发创新是我们的发展之路，质量是我们的生命之门”的理念。同时，迈瑞找到了一套目前看来可行的办法，这套办法使迈瑞在这个行业，发展高科技产品、吸引人才、构建组织架构、发展组织能力。

让“知识员工”自奋蹄

现在很多中国企业希望能够从低成本制造走到技术创新，但这个转型往往非常痛苦，很难实现预期目标。迈瑞如何建立技术创新能力?

国家要求企业不断转移升级。尽管方向非常正确，但做起来真的不太容易，不容易的原因是技术不**取决于人的多少。

从技术发展看，一是你要了解技术发展趋势，二是要有一套很好的组织架构。同时在管理方法上，管理生产性的部门和管理技术创新性的部门也不相同。以设备为重、以资金为重的制造型企业，与以人为本、以人为重的技术型企业管理方法是不一样。你可以管好设备，但你不一定能够管好具有*立思维能力的人;你可以管好具有数量众多员工的工厂，但你未必能够管好具有高学历的知识型人才。

创新是有规范的

你谈到给予人才充分的舞台、充分的授权，这些想法怎么在研发中落实呢?

*先，我们明白自己要做的不是一般产品，而要做在世界上有竞争力的产品。我们要成为一个**化的企业，这是一个基本要求。

医疗设备行业和有些行业不同，有些行业有天生的市场壁垒或者法规壁垒，而医疗设备行业是没有的。因此，我们要在和“泰森”、“乔丹”的不断较量当中做出来。

第二，迈瑞要求年轻人非常努力。你再聪明，学习成绩再好，到迈瑞来也必须努力。 第三，迈瑞一直强调，你的努力与团队的努力要吻合，不能跟团队的努力方向背道而驰。

同时，在整个研发过程当中，我们又非常强调每个人*立**的能力。告诉他们，创新是有要求、规范的，不是随意的，一定要以客户的需求、产品的要求为基础。你满足客户的要求而作，而不是稀奇古怪地做一些东西。操作都有一套流程，你必须先了解人家的流程，比人家流程更优化也叫创新。而不是说人家没有，你做出来才叫创新。

当团队开发新产品、攻关碰到障碍时，你们怎么让他们顺利地将产品做出来?

我们开发**代数字B超时，工程师非常努力，但由于经验不足，或者没有找到合适的方法，短期内难以突破，怎么办?这个时候是将产品上市，还是改进以后再上市?

如果现在上市，可能达不到客户的要求，也不会比竞争对手做得更好，但已经开发3年多了，这个时候怎么办?既然靠自己的力量在短期内难以解决，那我们就请外援、请顾问。我们的员工很快就在这个问题上取得了突破，也获得了信心。原来只要多想一步，只要再多做几个实验，就有可能突破。

走出去、扎下去

过去几年，迈瑞在海外市场成长也很快，**销售额超过了国内销售额。我们一直说产品销售是容易**化的，但**市场这不是**化(Globalization)，而是当地化(Localization)，需要一个一个国家去攻克。迈瑞走出去的成功经验是什么?

浅尝辄止的海外策略不是很难。我们进入海外市场头三年，就号称进入了七八十个国家和地区。但有的国家一年就卖几台设备，没有建立相应的组织机构，这不是真正的海外战略。在海外，我们现在提的要求是走出去、扎下去。要让客户意识到，迈瑞已经是**医疗设备生产链当中很重要的一环，我们能解决什么问题?我们的特长在哪里?都要让客户知道。这样就需要通过一个比较庞大的组织来完成。

我们开始是以营销作为导向，代理商很快就取得了很好的成果，一年实现300%的成长都不过分。为什么?一是基数小;二是世界市场很大，海里的鱼比湖水里的鱼多得多、大得多。但真正要将“**化”作为一个战略，一定要有组织机构跟上。比如说代理商管理，开始就是我们自己派出人员去支持，但如果不能常年待在国外，怎么谈得上支持?

并购真的就像是结婚

迈瑞通过兼并方式，引进了一批在研发、销售、管理方面比较高端的人才。2008年，迈瑞买了Datascope公司，引进了一批人才。但问题是，如何管理这群无论是在行业经验还是专业能力方面都很强的人员，特别是发达国家中能力很强的人员?人家不一定服你。

*先，我们收购这家企业不是一个陌生的企业，我们合作有5年了。原来是竞争对手，是既合作又竞争，他们明白没有我们，自己以后的日子非常难过。这就像结婚一样，需要有基础，强买强卖是不行的。

第二，公司发展需要更多的管理人才，我们希望通过收购，能有更多的人才产生，而不仅仅是资产。所以，人的加入是*重要的。孙子兵法里面讲攻城时“攻心为上，攻城为下”。拿下这个企业，你不仅要买得起，还要管得好，人心所向是很重要的，要让被收购方认识到跟我们在一起更有前途，这是我们要做的。任何一家企业如果没有这种意识，并购是不会成功的，这是前提。 第三，还是前面提到的，要给他们平台、目标、资源，放手让他们去做。当然在过程当中不断进行调整。在美国，我们也在不断调整，两年多了，我们研发和制造的协同效应都非常明显。 另外，Datascope也把迈瑞的超声推向美国，初步看效果相当不错。在其他国家也是这样，很多东西我们需要，就继续发展;不需要的，就做一些调整，让大家感觉彼此是需要的。

变革、创新与突破

中国企业常见的一个问题是业务多元化、市场多元化、产品多元化，*后会面临所谓大企业病——效率降低、部门壁垒很强、有老大心态、自满、进取心慢慢降低。迈瑞怎么思考这个问题?

一是要把各种流程更加优化。第二，要对组织机构进行重新调整，比如我们现在的专业委员会一条龙管到底，我们试了几年才试出来这一模式。第三，要不断提更高的要求。迈瑞从员工人数上看，已经是一个中型企业，但是跟同类美国公司相比，人均销售额还比较低，我们要解决这些问题。

我们也时常告诫员工，不要觉得公司上了市，有了期权，你就可以自满。基本生活问题解决了，还应该有更高的事业追求。特别是我们公司的年轻员工，在迈瑞工作了 10年左右，正是知识、经验、经历*好的时刻。迈瑞还有更高的目标，要想成为这个行业内**级、世界级的企业，还有很多东西需要学，需要尝试。

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投稿作者：孤芳不自赏46