企业成长阶段要避开的十个错误

多年来，我为许多创业期或成长期的公司提供了建议和辅导，我总是敦促他们不断尝试新事物，因为这是成长乃至生存本身所必需的。当你尝试新事物时，你就会犯错误，我看到过许多此类错误，聪明的公司会从自己的错误中学到教训，不过，有些公司对他人犯下的错误没有加以足够的关注。为了帮你们省下一些痛苦，我在此列出一些似乎总会不断重复发生的错误：

1.等到你的公司已在迅速成长的时候才确定其形式。有些创业者举棋不定，不知道该选择有限责任公司(LLC)还是C型公司(译注：即美国税法C章规定的股份有限公司，是美国*普遍的公司形式)，或者资金紧张，因此就推迟公司成立，直到获得**笔风投资本或者遭遇**场诉讼时才着急起来。

这个问题的答案很简单：总得做点事，早做早受益。在全美各个州，你基本上都可以非常简易地成立有限责任公司，花费大概只要几百美元，这一程序能向大家证明你是认真在创业，而且还限制了你的责任或任何错误的后果。它还迫使你为公司选定一个名字，并把其他一些知识产权落到实处。如果日后如想转型为C型公司，那也不是什么难事。

公司与产品的命名看起来可能也很简单，但它应该是创业初期的关键之一，因为在这方面犯下错误的话，代价可能十分高昂。你可能还记得通用汽车出品的小型车雪佛兰Nova，拉丁美洲国家的**很快指出，“nova”这个名字在西班牙语里的意思是“走不了”。命名时，我大力**诸位征求专业人士的建议，因为必须仔细考虑拟选的名字是否有文化或宗教上的不良含义。

2.与合作伙伴之间依赖非正式合同行事。眼下你们可能是朋友，甚至是夫妻，可在打理成长中的公司的压力之下，事情可能很快发生变化，战略合作伙伴同样适用该原则。一些早期联合创始人往往因意见不同而退出，你可能忘了他们，但他们不会忘记你曾作出的口头**。日后，当你的公司尝试完成一笔**，甚至是准备上市时，这些已被忘记的合伙人就会冒出来，要求获得他们原先的股权。要避免这个问题，可以在早期讨论过股权问题后立即成立公司，向所有创始人发行股份。我知道有这么一件事，两位曾经的朋友现在仍在财务上拼得你死我活，争议点就是一个多年前未曾落实到纸上的合同，而两人对此的记忆并不相同。

3.招聘太仓促，解雇太犹豫。如果你的公司正在迅速成长，迫切需要帮手，你可能会忽视拟定合适的职位描述的重要性，或者未曾审核求职者的资质是否适合，就急于进行面试。在此我想说明的是，如果你自己都不清楚想要什么样的帮手，那你恐怕很难找到合适的人。一次面试之后就决定招聘，就像约会一次之后就乘红眼航班(译注：深夜至凌晨时段飞行的航班)奔赴拉斯维加斯结婚一样草率。同样不合适的做法还包括：你知道想招什么样的人，但仍想硬让不称职的人去凑合。或许她跟**有关系，或许你有信心她能当个好帮手，可以从你这儿学到很多。可找帮手的成本很高，因为两个人一起做一份工作，往往要比一个称职的人单*去做花费更多时间。另一方面，如果新招来的人干不好，不要犹豫不决，尽快解雇他吧。当然，也别忘了人道一些，并遵守所有合法程序。一个表现不佳的雇员可能会花掉你三倍的冤枉*，因为你请了两个人干一份工作，而至少另有一位员工觉得不公平，导致士气受到影响。

4.只招聘与你相像或者想法相似的人。恭维话能让你感觉良好，但不能当饭吃。考虑周到的员工对你的想法提出的挑战，是值得追求的。在推销自己的愿景时，*好积极聆听对方的回馈，高智商人才是有价值的。有些经理人自认为能用职场上的关系，将生意和娱乐混杂在一起，可我们在这方面都有不少有趣的反面故事。确立这样的规则吧：不要与雇员交朋友，明智地选择合作伙伴。

5.对资金需求的估计太过保守。在**之前，对于自己**前所需的资金和向投资者请求**的规模都要仔细检查，否则你日后会惊异于自己居然忘了还有这么多个项目也需要**，而资金消失得竟是如此之快。你应该把这两个数据分别加上50%和25%作为缓冲。严重的现金流问题是个大错误，而且可能是无可挽回的，如果你的员工及其家人等着你的支票过活，而你的资金却很紧张，那当然不会有余*用于增长。即使你能找到愿意帮忙的人，他的要价可能也会很高。现金比利润更重要。

6.让你的会计人员打理开支问题。太多创始人都觉得，产品和客户方面的工作更加重要，可事实上，对所有小公司的***来说，*重要的任务是审核每一笔开支，“吝啬”地进行严格控制，免得资金白白流失。不要把这个任务授予他人。这一错误的一个变种是，向投资者**较低的资金消耗率，结果又做不到。这意味着，你应该制定一个自下而上式的预算流程，然后严格依据预算行事。开支过多、屡超预算的后果很严重，不仅会使你丧失增长机会，还可能失去信誉，失去投资者和供货商的支持。

7.事必躬亲，包揽所有决策。所有决策都由一个人来做并不意味着决策更好，当然更不意味着决策更快。一家公司要成长，一个团队要成长，就必须将决策工作授权下去。明智的成长期公司会招聘决策者，而不是更多帮手。就算是在创业早期，你也需要有志同道合但技巧与你互补的人士，帮助你制定创业阶段的计划。有人来检验你的创意、振奋你的斗志并磨练你的商业技巧，总是一件好事。*后，利用好你的董事们，一两位“曾经经历过这一切的**”可以避免你犯下许多错误，就算你真犯下了错误，他们也能提出合理建议，助你平稳恢复。出于自大情结，你可能会有“单干”的冲动，或是自认为比所有竞争者都聪明，这些不良倾向需要抵制。

8.以为制定战略是一锤子买卖。创业者应当假定*初的战略将被证明是错误的，我熟知的许多创业公司，在助跑及起飞阶段都曾数次调整目标市场，改变运营方式。保持警惕和灵活性，每个月进行一次适应性评估，以便为战略调整制定好计划。对于未知因素也要多加注意，比方说你并未估计到的经济衰退，或者资金雄厚的新竞争者出现，抑或业界发展趋势发生变化。确保经常、高效地与团队沟通，共同分析这些变化，否则的话可能会显得你在随意乱作调整。

9.忽视他人的错误。成长中公司的*大错误就是不能从他人的错误——甚至是自己的错误——中吸取到教训。只有承认自己犯下了错误，才可能学到教训。聪明的人不会拒绝承认自己的错误，不会把注意力放在责备管理层上，而是强调吸取教训。应该怎么做，不该怎么做，这可以列很长的一张表，事实是，犯错误本身就是任何成功成长的一部分。因此，错误应当受到珍视，作为学习的教材。唯一一个绝对不应该犯下的、不可原谅的错误就是：重蹈覆辙。归根结底，你得问自己这样一个问题：尝试过也摔倒过，与根本不敢尝试相比，是否更好一些呢?要在商业界实现增长，拒绝尝试是行不通的。

10.忙于每日杂务，反倒忘了“*重要的”事项。把精力集中于*重要的事项并非易事，需要多加努力、勤为练习。在商业界，“*重要”意味着产品上市时间、客户服务、降低成本以及击败竞争者，还意味着知道何时该授权、何时该休息以及为与团队之间的高效沟通留出时间。如果你让自己被眼前的危机所驱使，你就会失去设定优先目标以及专注于目标的能力。个人纪律是这里的关键，创业公司还处于创意阶段时，*自工作并处理各种事项是可行的，这时候创始人往往身兼设计师、架构师和建设者。但是现在这位创始人必须升级，从着眼当前的思考方式过渡到放眼长远的方式。

投稿作者：孤芳不自赏46