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“写我所做、做我所写”正是公司流程梳理以及内控所推行和督促行为的真正要义。
中国的民营企业发展*多只有30年的时间，已经涌现出了众多营业规模数十亿、百亿的企业，毫无疑问将会有更庞大的民企航空母舰出现。快速发展的民营企业需要有一个全面、与时俱进的管控模式作为支撑，而其内部流程的特点和问题是管控模式中一个重要方面。
在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多的具体问题。举例来说，在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方**来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制。
很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理，但由于缺失对关键流程的梳理和定义，企业也无法取得可持续的竞争优势。
这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。对于缺乏这些流程的民企来说，当务之急是建立这些流程。
建立的方法可以参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中*为关键的不是仅仅记录下*主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：
R(Responsible)负责人:对举措的实施负责，采取行动来**各项任务的实施。
A(Approve)决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。
S(Support)支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。
I(Inform)需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人(R)有责任向其沟通。
C(Consult)需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。
RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措*好只有一个“R”角色，**没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配。
一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施。许多民营企业甚至更进一步，延请外部咨询公司来帮助梳理、设计完整的管理和业务流程，并请第三方认证机构进行长期的审计和认证，使流程的实施能够自始至终、一以贯之。
投稿作者：孤芳不自赏46
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