富二代CEO陈闪：“永久”牌自行车的继承者

一位23岁的CEO如今**着已经有70年历史的老国货**自行车。不错，他是有个家财万贯的富爸爸，但在这个300人的公司里，一切还得靠他自己。

几乎没人记得4月末上海举办过一场中国**自行车展览会。

举办了20届之后，这个展会成了业内自娱自乐的活动：晚报报尾草草登上100字;4天展期，参会人数13万，但来的都是熟人，没有新客户，也没有新订单。

但陈闪还是打算为它花掉100万，如果它能让70年来一成不变，几乎消失在普通人视野里的**自行车再次成为话题的话。

事实上，在场地租赁费、布展费、参展车辆费用这一张张几十万的单子签出去之后，这个1987年出生的CEO还是不知道自己有没有做对这件事。参展前3个月，他才刚刚知道自己管理的上海**自行车有限公司正在酝酿一个副牌：**C。今年1月，主管此事的**自行车有限公司总经理陈海明把设计团队做出来的方案放在他面前，说：“我们得让**走另外一个市场，你看看这个方向对不对。”

这不是一个小计划。从2009年10月到今年4月，陈海明和设计团队已经规划好了“自行车与生活方式相结合”的方向，他们拆了100多辆老式自行车，把老**“二八大杠”的样式改成线条更简洁、更符合人体工学的结构，还按照时装设计的色谱来重新调漆。他们决定让**C启动改变**DNA的程序，但一切得让陈闪拍板。

如果陈闪闹一下脾气，责怪陈海明为什么直到项目需要投入的时候才来和自己商量，那这些工作都不会有什么结果;8月初开心网上也不会有30多万人看到《**自行车重生》这个帖子。但是这个CEO只是一边啃着右手的指甲，一边说：“那就去做嘛。”

5个月以后，他就会看到这是他在短短两年多CEO生涯里*正确的决策。

有两件事陈闪从小到大都很确定：一是自己得对身边的人好;二是自己将来肯定要跟着父亲管理企业。后者陈闪称之为“觉悟”。他的父亲陈荣以服装批发起家，**桶金来自1990年代初的上海股市，2002年位列《福布斯》中国内地首富排行榜的第89位，比2001年上升2位。目前他是中国*大的保龄设备生产企业中路集团的创始人兼*大股东，曾在上海兴建全国*大的保龄球馆，馆内多达108条跑道。有一段时间，电视里“中路保龄”的广告曝光率很高。

陈闪内向讷言，从小没什么人生主张。高一的时候他留学英国，5年后伦敦大学毕业，学的是数学。21岁出任一家有70年历史的公司的CEO，与其说这是他职业蓝图**步，不如说这是一个父亲的安排，而且，“应该经过了我爸的深思熟虑，是有道理的。”

2007年底，名片上印着“上海**自行车有限公司CEO”的陈闪开始上班，他对自行车没有太多喜爱，也没有太多抵触——正如他对生活中大部分事物的感觉一样。

“国企”，这是陈闪对**的浓缩评价。虽然2001年中路集团以1000万收购了欠债3.5亿的**股份有限公司54%的股份，这家辉煌一时的国企从资本意义上已经是一家民营企业，但陈闪还是觉得它“过于死板”。他不反感这种“国企式稳定感”，只是觉得困惑：一个各个环节都像钟表齿轮一样环环相扣，有条不紊前进的模式，自己从哪儿插手呢?

虽然架着CEO头衔，但没有人“实际上”听他的话：部门经理直接向陈荣汇报，连电费单据都转交他带回家给陈荣签发。陈闪一开始待在进出口部门，这是一个对于**来说不太重要的地方，因为**产品都以内销为主。陈闪只是从这里开始熟悉各种财务报表和公司流程。有半年的时间，他都在逐步了解这个“体制”。

陈闪接手**之初，公司现金流充裕，且陈荣给予了他百分百的支持。“大概他觉得我胆小，不敢做大事。”陈闪开玩笑地说。他的确可以做一些大事，比如投入巨资撤换生产线，改造厂房，重新招聘人员。但他什么都没做。

1990年代起，捷安特、阿米尼等品牌刷新了自行车行业标准：专业、轻便，才是好车。于是变速器、碳纤维或者镁铝合金，车架折叠方法甚至一个碟刹零件都成为影响价格的主导因素。包括**在内的各个品牌纷纷加入技术竞赛，并不断扩张自己的产品线。各种各样的点子不断冒出来，比如带GPRS的电动车，或者以防盗为技术导向的自行车。

这样做毫无意义。**大多数车都集中在300元左右，赚的不过是几十块的利润。全国3000多家**自行车经销商关注的唯一指标就是利润。成本价多10元，就可能丧失一个渠道：经销商可以轻易地改卖凤凰或者其他车，即便之前合作了十几年。即便**依靠投入赶上捷安特的技术水准，渠道还是卖300元自行车的渠道。更何况，对于业务重心在资本运作的陈荣来说，他更愿意把**每年的利润投入到回报更大的地方去。

“我很清楚自己能干什么，不能干什么。虽然我发现问题，但我解决不了。”陈闪给自己无所事事的职场前半年打了个比方：“**就像一个得了重病的人，你如果直接开刀，可能会加速他的死亡。”

不过陈闪并不想让**成为另一个捷安特，他想让它成为另一个**。

2007年底的陈闪，对**的未来一无所知，不过他记得陈荣说过的一句话：“改变**唯一的办法在于改变它的产品结构。”对于自行车行业的资深经理人而言，这句话是常识;但对于陈闪而言，这句话是父亲一针见血的提醒。

在陈闪来**之前，产品改变的探索已经开始很久了。主管生产研发的总经理陈海明在**做了25年，上下对他的评价是“不要命”和“爱折腾”。他相信设计能改变**自行车日益薄弱的附加值。2006年，他聘请过法拉利的设计公司宾尼法利纳(Pininfarina)为**设计新车型，但因为造价太高没能量产;同年，他又主导**和上海同济大学合作成立研究室，并邀请同济与丹麦、芬兰高校的交流生为**设计概念车型。现在这些车都一一陈列在**位于南汇的中央工厂展示厅里：它们从来没能走向市场。

在**C这个项目出现之前，无论是陈海明还是陈闪都没找到方向。事实上，陈闪在2008年初到2009年底整整两年的时间内，都在扮演一个“项目经理”的角色。

在**与同济大学合作的城市自行车研究项目中，其中有一项是公共自行车服务。本来，陈海明主导了这件事的前期规划：**做好车辆租赁规划，包括租车点的安排、自行车数量、车辆维修和人员聘用等，然后跟上海各个区政府谈判，看是否能从政府预算里划拨款项支持这个项目。但在这件事已经接近成型的时候，陈海明打算洗手不干了。

“我必须得考虑先投资还是先盈利的问题，投入越来越多。”陈海明说。作为一个职业经理人，他觉得年度报表上显示的数字给他的压力太大。

陈闪却想通过这件事来改变这个公司的“意识形态”。“这是一个试验，看看能不能把**从一家单纯的生产销售型公司变成一家半服务型的公司。”他说。

这个看似与**C无关的事情，却成为了两年以后陈闪决策思维的基础。

公共自行车项目需要调动**各个部门甚至中路集团的资源，因为涉及政府合作，还得用上陈荣自己的人脉—这让陈闪逐渐懂得了如何运用自己的话语权，也在事情推进的过程中让**的高层管理者明白了自己的做事方式。

陈闪成立了一家上海**公共自行车有限公司，并为其招募了接近50名员工。这些职员大多都在1984年左右出生，因为“这样的人更好指挥，也更有干劲”。陈闪还把原来给**车业做信息平台商标防伪认证的项目总监钟明抽调担任项目主管，他曾经在华为任职，陈闪觉得他有不错的项目管理能力。

2008年末，上海闵行“黑车钓鱼”事件发生，闵行区政府在舆论压力之下决定让公共自行车项目提前运营。

闵行建设交通委员会的副主任是个退伍军人，说话爽直，常常拍着陈闪的肩膀直呼其“富二代”。一脸憨厚的陈闪看上去的确没什么谈判威慑力。敲定合作的那天晚上，他和钟明坐在闵行建交委的办公室里，和副主任谈至11点依然没有在利益点上达成共识。陈闪觉得自己已经报了一个不能再低的价钱，他希望建交委能够追加一些广告以作补偿。

在陈闪管理**之后，他回家的时间通常是七八点钟，谈判的这天是个例外。陈荣在儿子11点还没回家的时候忍不住打了一个电话，简单了解局势之后，他告诉陈闪：“你哪怕今天不回家也别松口。”

第二天，陈荣和陈闪坐在建交委主任的办公室里，“象征性地做了一些让步”，半个小时就把事情定了。

与人谈判从来不是陈闪的长项。让有能力的人去做他们*专长的事情，这就是陈闪逐渐形成的管理哲学。“比如说有只锅子，我爸卖掉能赚100块，我只能赚60，而陈海明可能可以压榨出120块来。”陈闪说。

对于父亲，他更愿意视之为一种资源或者竞争优势，而不是电视剧式的权力象征;对于**的资深经理们，他以倾听姿态居多，并非天性谦虚，更实际的理由是：他没有足够的资历来质疑比他年长得多的下属们。

下属们想的其实要比陈闪多。陈海明在陈闪刚刚接手公司事务之后就开门见山地说：“我这个人优点是强势，缺点也是强势。如果你要我做什么事，就清晰明了地告诉我，别让我来猜。”他对自己做出了清楚的职位划定，包括强调“陈闪是我的老板，我只是一个执行者”。但两年后再说起这件事的时候，陈闪的反应是一脸茫然：“当时我不知道你在说什么。”

“年轻就是资本嘛，反正小孩子说什么做什么都是能被原谅的。”陈闪说的这句话听起来像压力缓释剂。一年之后，闵行已经成为**公共自行车项目*成功的地区。全区一共有2.6万辆自行车周转，每周租借次数达400多万次，一共有5030个租借网店。目前这个项目已经不仅局限于上海，还扩展到张家港、重庆、深圳、顺德，甚至北京东城区和西城区的合作也在洽谈之中。

压力随着项目的扩张一点点累积，陈闪已经开始留心如何提高公共自行车的综合管理能力，也许光靠80后的下属们已经不行。但他并未患得患失。

“也许这扯得有点远，但是我还是想打个比方，”陈闪用手比划着，“据说用高倍望远镜观察星空的截图，和人体细胞的某块组织放大几十万倍的截图是普通人根本分不清其中区别的。我的意思是，人生而渺小，有很多事情不必看得太重。”

“我在公共自行车上赚100万，或者亏100万，这都不是评价这件事的方式。”陈闪说，“关键在于我学到了什么。”

公共自行车项目让陈闪从一个门外的徘徊者变成了一个真正的决策者。

2009年10月，同济大学建筑系研究生高庶三找到陈海明，“如何把自行车纳入一个商业体系”是他和朋友王卓一直在思考的话题，这俩人在法国和德国留学时兜兜转转，认为像大多数自行车爱好者那样组织社团并不能真正改变普通人对自行车的看法。他必须找到一个合适的合作伙伴，比如**。

高庶三对自己的计划很有信心，他和十多个朋友组成了一个叫“乘思”的设计平台，专业从工业设计到插画师不一而足，可以从各个角度为这个想象中的自行车项目出谋划策。

这真是一群热情的年轻人。他们开几十公里车到南汇，坐在**公司百来平米的大会议室向陈海明演示PPT。合作开始之后，王卓的背包里常背着好几根调试颜色的钢管，他们还常常聚在一起讨论各种设计或者推广的细节，有时谈至深夜，需要转战好几个酒吧。

在向陈闪提交设计方案之前，陈海明和这群设计师已经决定以“轻客Chic”的概念来包装**C，这个词意味“低碳的、轻质的生活”。他们不仅要改变一个产品，还想改变人们对自行车的看法。在*后成型的十几个款式中，除了重新调配颜色，他们还出人意料地让自行车的主架使用了钢材。除了有保留传统工艺的意味之外，这也意味更细腻的材料接缝和上色，这一点是镁铝合金办不到的。

**开放了所有相关生产环节让设计师们做实验。**C的设计超出了自行车行业通常的思维方式，相比一味强调高科技元素，陈海明觉得这将改变设计规则。

“我们决定把**自行车展览会作为一个试验场。”陈海明说，“如果有反应，那就开始合作。” 本来只是试试看的态度，但**C蹿红速度之快让所有人都始料不及。除了天涯、开心等论坛的转帖，豆瓣“**C”小组很快聚集了2000人，每天都有人猜测渠道、价格和工艺。这些也是陈海明和设计团队琢磨的事情，后者甚至想好了说明书里的插画和包装盒上的印花。

只有一个问题：**传统的销售渠道不足以支撑**C的营销方案。负责内销渠道的**车业销售总监颜奕鸣和陈海明在公司会议上争执不下，前者坚持认为“这车肯定卖不出去，没必要开发”，而陈海明说**的研发销售模式一定要转变，**C是一个尝试。

陈闪站在陈海明的那一边。并不是内销总经理盲目守旧，对**现有的渠道商来说，**C的确毫无价值;但抛弃这一点，**C是一个盘活当下局面的机会。陈闪希望借这个项目让**从中央工厂过渡到以研发设计为中心，彻底转嫁劳动力成本，并且接触到更高端的消费人群。如不然，**就始终在透支自己的品牌价值。正因如此，他得说服内销总经理寻找合适的门店为**C打形象牌。

设计师团队有更激进的想法：把**C投入网络销售。陈闪一开始不信任这个主意，网购对于陈闪来说是件新鲜事，虽然他就住在马云隔壁。为了试验网络营销到底靠不靠谱，陈闪开始在淘宝购买苹果笔记本电脑等各种东西，货物送到，他**个观察的就是包装。一个多月后，他就改变了自己的想法。

9月9日，**C旗舰店在淘宝商城上线，预售990辆车，价格在699元到999元。销售前三天的数据看起来很不错：接近400辆。在此之前，陈闪觉得集所有渠道之力一年能卖出2万辆他就会满意了。

从2007年底到2010年下半年，陈闪觉得自己逐渐为当时无法解答的问题找到了答案。**C未必是一剂救命良药，但足以让陈闪尝到甜头。更重要的是，他意识到**对于自己的价值：如果资源调配得当，他为这个面临转型的老品牌做的事，比起作用于一家成熟的大公司，或者一家初创的小公司，效果要明显得多。

“老实说这是取巧，我们用有限的投入，有限的风险就做了一件可能带来很大改变的事情。” 陈闪说，还有句话他还从来没对别人说过—“我真的觉得我机遇比较好。”

(**齐鲁 奕暄转载)

投稿作者：孤芳不自赏46