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《赢在战略》开课时我的一个标准“流程”是：1.让参课的**拿出手机来，2.把手机关闭。一次课上深圳的一个**告诉我：他不用做这个动作了，他的手机本来就是关闭状态。我好奇地问为什么他不像别人一样让手机开着。他说他只要开手机，就会接到客户的投诉电话，不是抱怨没有按时收到货，就是抱怨货物质量有问题，所以他不敢开手机了。
为了解决这个问题，他请了一个擅长做流程梳理的咨询公司做诊断。咨询公司诊断后得出的结论是他公司的内部流程有问题：采购和生产衔接不上，生产和物流衔接不上，物流和销售衔接不上，所以质量出问题，交货期出问题，以及两者都有问题。咨询公司建议帮助他进行流程全面梳理，要他为此付出超过50万的咨询费。他觉得这个费用有些高，就想通过上我的课学习如何管理流程，自己解决问题。
这是一个典型的例子：说它典型一是因为我们很容易把一切的管理问题归结为流程问题，因为事情结果不好过程管理(=流程)肯定有问题。二是因为咨询公司通常会把事情往自己擅长的方向归纳，就像心理学家说的，一个手里拿个锤子的人眼里到处都是钉子。
我给这个客户的6个建议也是我给您的关于流程的建议：
1.不要把任何问题都看成是流程问题，而是要根据管理的逻辑，找出自己真正的问题。管理的逻辑是什么?管理的逻辑是你的战略(做什么，不做什么)>你的模式(如何做)，模式>组织(如何分工做)，组织>人事(如何找到合适的人做合适的事情)，人事>流程(对过程的管理)，流程>日常管理。你的战略错了，再好的模式没有用。你的模式错了，再好的组织没有用。你的组织错了，再好的人也没有用。人用错了，再好的流程也没有用。流程错了，再辛苦的日常管理也没有用!上面出了问题，在下面找原因，是无法真正解决问题的。我想这也是**顾问本期流程专题中一些作者提到“流程高度”要表达的意思。
2.如果你把前面的事情(战略，模式，组织，人事)理顺了，流程就会成为你带着你的管理者*需要梳理的事情，管理的理在这个时候就是理流程。流程理顺了，你和你的管理者才不需要处处救*，次次临时做决定，你的业务才可以复制，质量才可以得到控制，跨部门的合作才不会每次都出问题需要你协调。从这个角度看，梳理流程是非常重要的一件事情。
3.如何落实一件事情?我们习惯的方式是把事情布置给我们信任的某一个下属。如果一件事情真正重要，更好的做法是为此设置一个岗位，让这个事情有人专门负起责任来。如果对你的企业来说流程梳理和管理很重要，建议你设置多个流程管理员岗位。一个部门内的流程管理员负责梳理和管理部门内的流程，跨部门的业务流程则直接由**或高层管理者**的流程管理员管起来。重要的流程管理可以由副总兼任管理员。
4.好的流程来自哪里?我认为*好的来源是来自公司内做法的提炼，来自员工*佳实践的总结(咨询顾问称之为BestPractice)。很多**眼光在外，总想从别人的公司，从大公司学习好的流程。但外部流程*大的问题是它大部分情况下不适合你的企业。鼓励员工和管理者**效率更高的流程，让流程管理员持续梳理并优化这些流程才是更好的做法。
5.好的流程一定是简单和容易执行的流程。一些**和高层管理者总抱怨员工不按定好的流程办事。如果大部分人不愿意执行一个流程，我们*需要问的不是员工有什么问题，而是流程设计有什么问题?通常问题会出在我们设计的流程过分复杂，另外我们没有设计一些工具帮助员工更容易不走样地实现流程。让流程无法执行*简单的办法就是把流程复杂化，只有设计者明白，其它人都弄不明白。
6.好的流程一定是客户导向的流程。流程管理很容易把目光聚焦在内部事务上，很多流程让所有内部人都觉得很好，但流程设计却忘记了不在现场的，没有人代表的那个*重要的人：客户。任何流程设计的出发点和终点都应该是客户，都应该围绕客户满意度和客户价值的提升进行。方便内部不方便客户的流程都不会是好流程。
投稿作者：孤芳不自赏46
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