评估公司中最捉摸不定的元素：文化

不管是否经过了有意的设计，你的组织总有一套价值观和一种文化。许多组织虽然已经存在了很久，他们的文化仍倾向于围绕创始人的个人价值观而旋转。年轻的公司则不太考虑文化，因为顾客或股东已经让他们忙得不可开交。当公司存在的时间越来越长，创始人退休或离逝的时候，公司就会更多地审视自己，想要**他们起初所赖以成功的那些价值观仍然没有褪色。

能够成功做到这一点的公司非常**，西南航空(SouthwestAirlines)就是其中一家。即使创始人凯勒赫(HerbKelleher)已经**担任*席执行官了，公司在很长的时间里都保持了自己幽默、以顾客为中心和注重效率的文化。 3M也是这样一家公司，它虽然经历了**层的变动，但仍然致力于创新的核心价值观。

在创始人离职的时候，大多数的成熟公司都会经历一次有负面影响的重大文化变革。文化和价值观的改变通常是渐进的，一旦你意识到你已经失去了曾经拥有的**文化，恐怕就已经为时太晚了。但是，我们还是有可能对文化做出评估，以便能准确地发现并解决问题，并且在情况变得太糟之前就做出调整。组织的文化可能成为*大**，也可能成为具有破坏性的障碍，阻拦所有实现增长并取得更大成功的努力。但是，笔者发现很少有公司能够擅长评估和管理文化。

清晰和贴切的文化

在你评估文化和价值观之前，你需要**它们能够被人所理解。我看到许多公司的价值观都是列举在一个通用的清单上，清单上的词或短语意义含糊不清。虽然没有人会反对这些话，但也没有人真正理解。下面是我在墙上的牌匾上或者*包里的卡片上见过的一些毫无实际意义的价值观：

**力、坚持、信任、正直、团队合作、以顾客为中心、敢于冒险、多样性、交流、增长、能力、**

你的公司也在使用同样的词语来定义你们的价值观和文化吗?如果你们像大多数公司那样几乎没有考虑过对价值观和文化加以清晰定义的话，可能正是如此。

评估文化的**步是**人们理解你的价值观是什么，能让他们轻易地分辨出某种做法或决定与这些价值观是否不一致。下面列出了一些公司的价值观，它们既独树一帜，又毫不模糊。

民主—NamasteSolar

健美—TRX

古怪—Zappos

培训—HopkinsPrinting

汤姆布鞋(TomsShoes)是另一家具有清晰、独特的价值观的公司，他们把它称之为“一对一”。也就是说公司每卖出一双鞋，就向一位有需要的孩子赠送一双鞋。

普瑞纳：宠物总是比利润更重要

普瑞纳(Purina)是笔者曾经合作过的管理*佳的公司之一，它隶属食品业*头雀巢。其文化的核心是宠物总是比利润更重要。

当原材料污染数次导致人们对宠物饲料产生恐慌的时候，公司有这样的价值观就使决策变得简单容易了。几年前，当几只狗和猫因为变质饲料而死去的时候，普瑞纳为了万无一失把他们所有的产品从所有的零售店都下架了。后来他们却发现他们的宠物饲料几乎没有变质的。他们这样做使公司损失了几百万元，但是普瑞纳总裁布洛克(TerryBlock)不想因为公司担心赔*而导致有狗或者猫死去。这个决定成功地把公司的价值观以强有力、清楚的方式传达给了所有员工和顾客。

使这个公司独具特色的另一个价值观是创新。每年大约有三分之一的公司销售额来自新产品或改进后的产品，这在宠物饲料行业里似乎是一个艰*的挑战。

普瑞纳也以工作与生活之间的平衡而著称，员工的满意度达到百分之九十七。在美国其他的公司中，员工满意度*多也只有百分之八十，在一般的公司只能达到百分之五十。在2010年，普瑞纳被授予众所羡慕的MalcolmBaldrige奖项，同时也被评为圣路易斯*佳的工作场所以及在工作与生活的平衡上表现*佳的美国公司。顺便提一下，在所属的行业中，他们在财务和市场份额方面的业绩也是*佳的。价值观对普纳瑞的成功意义非凡。

无效的文化尺度

有少数公司会使用公司的记分卡对与价值观或者文化有关的一些东西做出评估，但是他们常常会犯错。1996年，西尔斯公司(Sears)急切地想要改变他们傲慢和固步自封的文化，于是就创造了新的价值观：三个P，就是热情(Passion，对顾客)、人(People，增加价值)和绩效 (Performance，**力)。

他们对文化的衡量尺度是参加了“文化振兴培训”的员工所占的百分比。换句话说，他们是借着计算坐在培训会场椅子上的人数来衡量文化的。很明显，西尔斯这样的做法并不成功，公司现在的规模比起上个世纪七十年代时期小了很多，它没有找对路子。

另一个衡量文化的常见尺度是对员工进行民意调查，检验他们是否能理解和支持价值观。当然了，如果他们想要保住自己的工作，就一定会给予肯定的回答。我看到的另一个常见但并无效果的文化衡量尺度是计算价值观或文化的传达或交流频率。这可能包括公司悬挂了多少表述价值观的牌匾(一个组织甚至把牌匾悬挂在洗手间里或者小便池前)，分发了多少公司卡片以及召开过多少次会议来评估价值观。

创建一个文化指数

绩效有其颇为复杂的一面，所以要仅仅用几个尺度来评估文化也是不可能的。反之，你需要构建一个类似FICO分数(由美国个人消费信用评估公司开发出的一种个人信用评级法——编者注)的指数，可以让决策者只用一个指标就能够对文化作出评估，并且在这个指标显示黄色或者红色的时候，能够对原因进行深入的分析。文化指数的关键组成是：

知识：员工是否知道公司的价值观是什么?他们是否能够辨别自己的行为和决策与这些价值观一致?这*好是藉着一个测试来评估，这个测试可以是匿名的。

认知：通过匿名的民意调查或者由其他机构在工作场所之外主持焦点小组，收集与公司的价值观和文化相关的观点。问题应当主要是为着定义真正的价值观和相应的优先目标，而不是在口头上的陈述。例如，许多公司谈论多样性，但他们所雇用的人却常常与他们外表相似、思维相似，并且来自于他们通常去招聘的那几所大学。

行为：与价值观有关的正确或错误的决定和员工行为。例如，如果健康和健身是你的一个价值观，你可以计算有多少名员工每年去作体检或者去公司的健身房健身。如果你的价值观是工作与生活之间的平衡，你可以计算有多少名员工休假的时候还在工作。如果你的价值观是问责，你可以记录有多少名员工因表现不佳受到了处分或者被开除。

根据这三项尺度中每一项的相对重要性和每一类数据的完整性，为它们各自指定一个百分比权重。每个季度要对文化做出至少一次评估，这也很重要。对绩效的任一方面进行年度评估基本是没有用的，因为发生问题的概率很可能不只是一年一次。

将文化测评付诸行动

找到一个准确的方式评估你的文化是加强或改善文化的**步。先不要在培训、会议、海报和卡片上浪费你的时间，改善或者维护文化的*佳方式是挑选那些已经接受你的价值观的人。这一点在选择老板的时候尤其重要。在这方面做得好的公司在把一个新人招进来之前，会进行行为性面试来了解这个人的价值观和性格特点。其他公司则善于利用社会性媒体向潜在的员工传达他们的文化和价值观，以便能够吸引那些有相同信念和价值观的人。

如果你不喜欢动物，你在普瑞纳工作就可能不舒服，因为那里的很多员工每天都带着他们的狗或猫来上班。文化虽然捉摸不定，却需要对之加以评估和管理，这有助于你的成功。你的竞争对手可能永远也找不到办法去复制你的文化，所以它能成为一个*大的竞争性优势。

投稿作者：孤芳不自赏46