奇强亮剑宝洁老鼠戏象的游戏

2016.05.08 来源: 互联网大字

上个世纪80年代末期，洗衣粉市场烽烟四起。美**洁、联合利华、德国汉高、日本花王四大外资品牌，挟其雄厚的资金实力、**的技术优势和强势品牌资源一路攻城掠地，直至1995年占领了全国市场近50%的份额。北有熊猫，南有白猫以熊猫洗衣粉为*的一大批有一定知名度的洗衣粉被合资，国产品牌岌岌可危……

这时来自山西运城一个不太被人关注的品牌奇强，却一路杀来，用几年的时间做成了洗衣粉品类的老大。奇强是由运城盐化局控股的南风集团的主打产品之一。它以厚积薄发的姿态，出奇制胜的战略，奠定了其在中国日化行业的重要地位，并且让日化行业的大佬宝洁望其项背。

农村攻略避开宝洁锋芒

在日化品领域，奇强又一次把农村包围城市的***思想演绎出了精华。让开大路，占领两厢，农村天地，大有作为。当以宝洁为*的几大外资品牌在主流城市风光无限之时，奇强不动声色的将其队伍开进农村。

在市场经济快速成长及其浪潮影响下的90年代初，原有的多层分销体系表现出更多的弊病，渐趋势微。而当时的中国农村，由于地理交通的制约，物流体系比较落后，可供农民选择的品牌多是地方区域性小品牌，缺乏全国性强势**品牌。那时电视等主流媒体也是刚走入农民家庭，广告影响力还是微乎其微。再加上农民收入水平较低的现实，价格、质量成为决定其购买洗涤用品的主要因素。

在这样的市场情况下，奇强审时度势，确立了走自己路的方针，迅速组建了 300多个奇强办事处，用3000多名奇强销售人员，在全国只要*车能开得到的地方都布下了奇强的网络。在陕西韩城，奇强掘到了**桶金，随后迅速将其触角延伸至华北、东北和西北等地。在北方用模特队，在南方用锣鼓队，再加上小广告、小传单、现场去污力**等活动，这种适应民风民俗，较原始也*质朴的沟通方式，使奇强品牌迅速烙印于农民的心中。

针对农民的消费需求，奇强**个采用了复合袋包装，以高于国标两个点的高品质质量，给予农民*高性价比的实惠，适应了农民的消费心理。奇强将产品直接铺到了村头小店，满足农民随时随地的需求，又以每年60万平方米的刷墙运动进一步巩固其阵地。两块*一袋400克的奇强洗衣粉，迅速在农村生根发芽。

奇强洗衣粉的销量从1992年的7千吨到1994年的5万吨，到1995年的8万吨、1997年的23.5万吨，连续几级跳，轻取全国销量**的宝座，让那些不可一势的国际品牌猛得打了个寒噤。

城市攻坚与宝洁贴身近战

奇强占领了农村市场，但是占人口总数70%的农村仅消费着30%的市场份额，而占人口30%的城市却消费着70%的市场。奇强开始进城了，城市的消费需求和农村有很大差别，城市的大超市和村里的小卖部也不一样，那里的同类竞品很多，而且质量也很好，包装也有档次。

战略源于战术。奇强的战术总是乘其不意，攻其不备。1997年奇强闯北京，借洗涤用品展销会之机，在会场、商店、公园、街道，一口气送出了30万个奇强风车，并配之以有效的媒体攻势，让北京人一夜之间知道了这个全国销量**，荣获国家金奖的牌子。奇强旗开得胜，市场占有率从2%狂升到30%，打了个漂亮的攻城战。

1999年，奇强扣响了上海的大门。趁白猫集团资金周转不利，奇强在小区、地铁的灯箱及东方台做广告发动攻势，推出与佳美同质同效但价格低30%的加酶加香洗衣粉。三个月销售额从40万元激增到200万元。

同样在昆明，在其他城市，奇强在众多外资及当地品牌的包围中，采用缝隙战的战术，找到了属于自己的一块阵地。奇强定位于中档，档次稍逊于奥妙、汰渍，明确锁定了自己的目标人群——中档收入者，避开了激烈争夺的高端市场，精确地找准了自己的位置。其实在城市里真正高档消费人群只有20%，城市里同样有比较穷困的下岗职工，有着大量收入较低、无明显消费偏好的外来人口，他们需要与自己消费水平相适应的品牌。奇强恰好满足了他们的需求，所以成功了，从1999年之后，奇强占领了全国近20%的市场，以15万吨的差距将德国汉高远远抛于身后。奇强举起了中国日化行业的大旗，着实让宝洁等大吃一惊。

品质奇强的立身之本

如果说宝洁的优势在于品牌信誉度，雕牌在于品牌知名度，那奇强十年累积的品牌品质认知度则是奇强当之无愧的强势。南风化工本身就是奇强立于不败之地的强大保证。南风集团拥有世界第三大硫酸纳型盐池运城盐池、江苏洪泽、四川眉山地下芒硝等重要的战略资源，年产元明粉达400万吨，行销量占世界**，包括宝洁、联合利华在内的国际日化巨头都是南风元明粉的客户。这种资源强势正是品质保证*根本的战略基础。技术优势是知识经济时代的核心竞争力，作为技术实力派，奇强一直把技术优势放在了重要的战略地位，与清华大学、无锡轻工大学等联合成立研发机构，从源头上保证了奇强可以信赖的高品质。奇强设立在西北、东北、西南等地的全资子公司，都确立了技术到产品转化的严格质量保证。

投稿作者：孤芳不自赏46

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