人力资源机制是民企二次创业的基础

民营企业的多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力，作为新经济时代的民营企业二次创业的基础，是从传经验型管理升级为科学规范的制度化管理机制，而管理的创新是从人力资源管理创新开始的。流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式是企业竞争力不断强大的基本条件。

民营企业的成功与发展，*先是企业核心技术人才与管理人才在一次创业时期利用自身优势努力奋斗的结果，同时也有赖于每个从业人员的努力工作与不断创新。清华长三角民营企业管理培训咨询机构民营企业*理**曾水良认为，在现阶段，民营企业要实现战略的成功转移与持续发展，必须**解决人才问题，并建立起一套行之有效的人力资源管理机制。

人力资源的管理是整个企业管理的核心工作，民营企业经营的好坏与企业所拥有及任用的人才密切相关，但是，民营企业将会面临快速发展与人才需求供需失调的问题，将会表现为民营企业走完**阶段创业之路后进入第二次创业阶段人才价值观的转变问题，这种价值观的变化，是整体员工在外部环境变化和内部业务重组所带来的，同时又决定了战略转移的成败。

清华长三角民营企业管理培训咨询机构家族企业*理**曾水良认为，许多民营企业的员工满意度不理想，反映出各种方面的问题，并不是劳动报酬、人际管理、劳动条件等直接因素，而是人力资源管理中的方法问题。主要表现在以下四个层面：

1.考评机制：考评机制沿袭传统的理论和经验数据，方式不科学，导致考评流于形式，不公平、不公正等结果，不但没有起到较好的监控、协调、激励和开发的作用，反而使员工产生不满情绪，阻碍了战略方向转移的速度。目标绩效机制不合理，没有抓住关键岗位的关键人物，没有体现核心人物在企业中的*大作用。

2.薪酬体系：清华长三角民营企业管理培训咨询机构家族企业*理**曾水良认为，很多民营企业以前的薪酬体系大部分内容是从企业中自己摸索出来的一套机制，主要是考虑内部环境的平衡和整体激励，对于行业的分析、中国大环境的参考数据收集等基础性的关键指标没有利用，不能很好地体现竞争力。

3.组织能力：有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合二次创业的岗位要求，企业*理**曾水良认为，如果不进行大的组织能力分析与匹配性模式调整，组织能力无法满足企业战略所需的竟争力，从而将会给企业的战略转移带来较大的阻力。

4、岗位胜任：人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标作相应调整的，职务职等分析、岗位胜任的人才素质测评及企业核心运作路线的分析与核心工作的分解等都是民营企业在现阶段必须完成的工作，因为民营企业必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成**层面的变化，才会使民营企业能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等工作。民营企业的多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力，作为新经济时代的民营企业二次创业的基础，是从传经验型管理升级为科学规范的制度化管理机制，而管理的创新是从人力资源管理创新开始的。流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式是企业竞争力不断强大的基本条件。

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人力资源的管理是整个企业管理的核心工作，民营企业经营的好坏与企业所拥有及任用的人才密切相关，但是，民营企业将会面临快速发展与人才需求供需失调的问题，将会表现为民营企业走完**阶段创业之路后进入第二次创业阶段人才价值观的转变问题，这种价值观的变化，是整体员工在外部环境变化和内部业务重组所带来的，同时又决定了战略转移的成败。

清华长三角民营企业管理培训咨询机构家族企业*理**曾水良认为，许多民营企业的员工满意度不理想，反映出各种方面的问题，并不是劳动报酬、人际管理、劳动条件等直接因素，而是人力资源管理中的方法问题。主要表现在以下四个层面：

1.考评机制：考评机制沿袭传统的理论和经验数据，方式不科学，导致考评流于形式，不公平、不公正等结果，不但没有起到较好的监控、协调、激励和开发的作用，反而使员工产生不满情绪，阻碍了战略方向转移的速度。目标绩效机制不合理，没有抓住关键岗位的关键人物，没有体现核心人物在企业中的*大作用。

2.薪酬体系：清华长三角民营企业管理培训咨询机构家族企业*理**曾水良认为，很多民营企业以前的薪酬体系大部分内容是从企业中自己摸索出来的一套机制，主要是考虑内部环境的平衡和整体激励，对于行业的分析、中国大环境的参考数据收集等基础性的关键指标没有利用，不能很好地体现竞争力。

3.组织能力：有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合二次创业的岗位要求，企业*理**曾水良认为，如果不进行大的组织能力分析与匹配性模式调整，组织能力无法满足企业战略所需的竟争力，从而将会给企业的战略转移带来较大的阻力。

4、岗位胜任：人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标作相应调整的，职务职等分析、岗位胜任的人才素质测评及企业核心运作路线的分析与核心工作的分解等都是民营企业在现阶段必须完成的工作，因为民营企业必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成**层面的变化，才会使民营企业能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等工作。民营企业的多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力，作为新经济时代的民营企业二次创业的基础，是从传经验型管理升级为科学规范的制度化管理机制，而管理的创新是从人力资源管理创新开始的。流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式是企业竞争力不断强大的基本条件。

民营企业的成功与发展，*先是企业核心技术人才与管理人才在一次创业时期利用自身优势努力奋斗的结果，同时也有赖于每个从业人员的努力工作与不断创新。清华长三角民营企业管理培训咨询机构民营企业*理**曾水良认为，在现阶段，民营企业要实现战略的成功转移与持续发展，必须**解决人才问题，并建立起一套行之有效的人力资源管理机制。

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清华长三角民营企业管理培训咨询机构家族企业*理**曾水良认为，许多民营企业的员工满意度不理想，反映出各种方面的问题，并不是劳动报酬、人际管理、劳动条件等直接因素，而是人力资源管理中的方法问题。主要表现在以下四个层面：

1.考评机制：考评机制沿袭传统的理论和经验数据，方式不科学，导致考评流于形式，不公平、不公正等结果，不但没有起到较好的监控、协调、激励和开发的作用，反而使员工产生不满情绪，阻碍了战略方向转移的速度。目标绩效机制不合理，没有抓住关键岗位的关键人物，没有体现核心人物在企业中的*大作用。

2.薪酬体系：清华长三角民营企业管理培训咨询机构家族企业*理**曾水良认为，很多民营企业以前的薪酬体系大部分内容是从企业中自己摸索出来的一套机制，主要是考虑内部环境的平衡和整体激励，对于行业的分析、中国大环境的参考数据收集等基础性的关键指标没有利用，不能很好地体现竞争力。

3.组织能力：有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合二次创业的岗位要求，企业*理**曾水良认为，如果不进行大的组织能力分析与匹配性模式调整，组织能力无法满足企业战略所需的竟争力，从而将会给企业的战略转移带来较大的阻力。

4、岗位胜任：人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标作相应调整的，职务职等分析、岗位胜任的人才素质测评及企业核心运作路线的分析与核心工作的分解等都是民营企业在现阶段必须完成的工作，因为民营企业必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成**层面的变化，才会使民营企业能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等工作。

投稿作者：孤芳不自赏46