不要死理性：跳出书呆子思维的Roy

美国男孩Roy是一个特别聪明的年轻人。他仅花了3年的时间就拿到了芝加哥大学的本科学位。虽然没有任何实际工作经验，但紧接着，当时年仅22岁他又以**的成绩在2年的时间内取得了芝加哥大学的MBA文凭。不过，他显然受困于自己封闭的“书呆子”思维方式，让我们来看看他的职业故事。

Roy在读MBA时，班上95%的同学都比他更有工作经验。这些同学通常都有5年左右的工作经历，从**学期开始，他们的一些优势就显现了。相反，因为Roy一点工作经历也没有，本科也没有读满4年，他总是觉得在一些有关组织行为实务的课程上感到很困惑，他对员工激励或冲突管理都无法有形象的理解，因为他从没有管理过团队。然而，Roy在MBA的课程里有一个特别擅长的领域，那就是经济学、数理统计和线性代数。大多数MBA学生都特别注重定量分析能力以及芝加哥大学享有盛誉的这些数理经济学科。

Roy发现自己很难掌握一些与人文关怀有关的知识概念，无法将实际问题与所学理论联系在一起，这一方面是由于他封闭的思维方式，另一方面也因为他根本就没有处理相关实务的工作经历。比如在课堂里，有人提到“员工总是缺乏激励”，Roy不大能理解，他会想“给予员工需求曲线要求的工资，不就是激励了吗?”对于Roy来说，情感因素从来都不重要，因为他看到的世界不是“黑色”就是“白色”，没有“灰色地带”，他觉得别人的世界也是一样。他想的是，如果你被雇佣来做一份你对工资和已知条件都满意的工作，你当然应该会高兴地去做，怎么会慢慢感到缺乏激励呢?

“新秀墙”时期

完成MBA的学习之后，Roy很轻松地找到了工作。他对医疗**行业很有热情，很快被一家医院聘请担任一个部门的经理。在欧美国家，医院的管理者不一定是医生，所以医院常常会公开招聘一些**的MBA毕业生来担任管理岗位。*初，Roy要管理100多位雇员，那时他才只有22岁。“我喜欢我工作中技术的部分，但也不得不学着慢慢从一些小挫败中学会如何管理人。但我想我是芝加哥大学的MBA，这对我的职业很重要，所以不会有问题的……”

4年以后，Roy要管理300位员工，并在管理岗位获得了晋升。他意识到，要想做到更高的职位，自己还缺少一些东西，需要后退一步，让自己的职业生涯更系统化。他决定离开医院的管理岗位，先去做一个咨询顾问。此后他用了许多时间来思考战略和其他与医疗**有关的柔性问题。5年之后，他*初待过的医院越做越大，前**CEO邀请他回去担任战略规划部门的总监。Roy又回到医院工作了。

他回想起他几年前刚加入时的情况：“想想那时，10%的工作是在处理数据，这是我喜欢的;但90%是在和人打交道。我不得不去说服别人，这是我不习惯的方面。我要去激励他们，但*糟糕的是，我也不得不去了解他们对团队是不是满意，到底有没有在认真工作、有没有业绩欺骗等其他的琐事!”当然也有好的方面，Roy思考着：“在那些日子里，我的思维方式从非常‘死理性派’转变为慢慢理解人情世故了。我一直自认为能很好地处理经济模型，但那段日子证明我的思维模式在阻碍我成为一个好管理者。不是我的定量分析能力拖了我的后腿，而是我缺少理解工作中定性层面问题的能力，员工的道德或者情感是极为复杂的事情，这些东西都是开放式的讨论，不像经济学建模那样做好了所有的闭环和假设。我觉得用图表数据可以更好地诊疗，那么当然也可以更好地管理人。我把管理看作是一种科学，而不是艺术。”

*糟糕的经历

Roy回到了医院。*糟糕的经历在2个月后发生了。

担任总监的Roy有四个部门**向他汇报工作，他没有想到其中一个在谋划造假薪酬统计，欺诈公司资金。一段时间里，这个部门**都缺席会议，他还和另一个财务的同事发生了不正当关系，两人一起捏造了薪酬统计单。Roy的部门里还有几个人知道这件事，但他们什么也没透露，因为不想惹麻烦，也因为他们看不惯Roy刚来就和CEO走得很近。而且他们料定Roy这么古板，一定很难发现其中的猫腻。

是的，Roy的确太书呆子了，他的注意力局限在生产率或财务报告这些封闭领域。他每两周会和部门**开会，而在会上这些数字看起来都挺好的。那些人猜得对，Roy从不会想象到会有员工在医院这个工作环境中欺骗，也更没想过假设有人这么做，他该如何识别和处理。

直到**，有两个员工似乎再也没法默默忍受下去了，他们走到Roy的办公室告诉他发生了什么……Roy一听到这个故事，就意识到他应该马上开除那个家伙!他很想揍那个家伙!但很显然Roy的思维方式不足以令他处理好这件事。“没有人在MBA课程里教你这些事。如果他们教过的话，我是不会不懂得分析的。也许我太年轻了，总是戴着知识的眼罩。”Roy默默地自言自语。

老谋深算的CEO

幸运的是，Roy至少还记得*先要把这事汇报给他的**。CEO让Roy冷静下来并教他如何来处理这种状况。“开始收集证据并且马上立案”，CEO下令，“当我们一切备妥的时候再开始行动。”

这些指令就直接成为了Roy给直线经理的指导。因为他自己始终没有准备好如何处理办公室政治和人际争端。好在Roy的**是一个非常精明的人。他雇用了包括Roy在内的10个初级总监，他早就知道只有两个会生存下来。他在旁观察，想看他们互动的情况以及如何来管理自己的团队。他很快也意识到，Roy在分析能力上很**，但在高层会议的开放讨论及政治斗争方面不堪一击。每当他们评估医院战略层面上一些开放的可选方案时，Roy几乎天真到无可救药的地步。

“每个人都从我的分析能力上获利，但是我却受此拖累而跌落马。作为一个死理性派，你因为**技能而得到认可，但却无法在更大范畴中有所表现。我几乎以为自己难以承受这样的错误……”Roy有些痛苦地诉说着，但很快又像个不苟言笑的“死理性派”那样收敛了自己的情绪，“但我明白了思考过程需要更复杂。你需要知道何时闭嘴，何时倾听。”

Roy的转变

在这件事之后，Roy离开了公司。但他还算是幸运的，因为有一个能全盘考虑并愿意教他的**。他仍然将自己的定量分析能力看得高于一切，并自信他*终会成为一个好的管理者，但就像他说的，前提是要先“反学习(unlearning)”过去5年的学术思维训练。

在Roy后来的工作和生活中，他越来越理解管理和医学一样，都涉及倾听和分析人们讲的故事，而不是记录关于人的数据。今天，Roy是一个非常不一般的管理者。他意识到人性中道德和行为的不可控性对工作有着至关重要的作用。虽然在此以前，他很天真，总是以自己的滤镜来看世界。如今他明白了世界的色彩很丰富，你需要理解为什么呈现出这样丰富的色彩?又是如何变成这样的?执著于探索这些，管理者才能够很好地判断和理解员工。

值得一提的是，在生活中Roy仍是一个“死理性派”。一个人如何可以在生活和职业中都成为佼佼者?我想也许需要让这两者中的一个变得稳定以给另一部分以支撑?你不需要改变你生活中“封闭思维”的一面，但你需要尝试改变职场中的思维方式。这也许就是平衡的生活与工作所要求的一切吧，Roy感到自己变得更好了。

延伸的思考

今天的医学世界比以往任何时候都更“死理性”。医学正在成为一种信息型商业，一种数据型商业，不再像过去一样是一种客户服务型商业，它变得非常依赖电子医疗记录或基因学分析。这造成了一种广泛的误解，认为如果你能收集到病人所有的信息，比如你去看过几次医生，体重是多少，锻炼的频率等，医生就可以更好地诊断你。这个观点被病患和医院推崇。

Roy无疑也有这样的心态。在过往MBA的学术训练中，他被教育成一个“封闭思维”的人，不善于考虑商业中的定性问题，而善于在封闭的模型或定量分析中判断。这就像是医院现在的做法一样，有些舍近求远。在我看来，Roy的思维弊端就和今天美国和欧洲医疗行业呈现的两个主要问题很相似：

1.现在似乎医学成了数据的集合。但这难道是“流程自动化”吗?把诊疗看做是一种自动化流程，下处方就像是一种机械生产。Roy的思维方式也有同样的问题，他感到管理是一个机械化的流程，在封闭模型中精密计算就可以“产出”精巧的商业，是这样吗?

2.就像管理学一样，医学是一种处理方法，而不是封闭的定量分析。在管理学中，你也可以参考“*佳实践”，但*终，管理取决于管理者的判断。彼得·德鲁克这样说过：管理被人们称之为是一门综合艺术，“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和**力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

投稿作者：孤芳不自赏46