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刘强东16年时间实现商业逆袭的秘诀

2016.01.20   来源: 互联网 大字

刘强东16年时间实现商业逆袭的秘诀!从中关村卖碟片起家,到十几年后成长为商业*兽,从一度不被投资人看好,到纳斯达克上市,京东,启发和鼓舞了多少创业者。近日,京东大佬刘强东总结京东的成功,是靠“一拖三”理论,他认为,团队、用户体验、成本和效率是他创业成功*重要的要素,本文整理了他的演讲内容。

另附16年前,他在中关村创业时的年会演讲记录及珍贵视频,那时候他的目标是,在2000年京东总营业额*少达到1200万,并让大家能进写字楼办公,公司招一个库管、一个销售员。今非昔比,令人恍惚。

我从2004年做电商到今年已经快12年了,回过头来看,过去这么多年,有一点我们可以预见,就是未来不管互联网怎么发展,出现什么样新的商业模式、新的概念,有一点能够确定,就是迄今为止没有任何一个人,没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。

不管是在哪行哪业,发现一家创业公司能够取得成功,有四点*重要,而且这四点基本上能够判断一个**的商业模式是否有价值。

所以,今天和大家分享一下,根据我12年创业经历发现的一个基本规律,叫“一拖三”。

团队,人确实永远是*重要的

我们每个人做企业的想法都不一样,目的也不一样,有的是为了好玩儿,有的是为了养家糊口,*早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。

大学毕业到工作两年之后,我的创业原因也非常简单,我的外婆那时候生病在床,需要很多**病,*都要靠自己家人筹集。其实每家都没*,我们那儿除了米和面没有别的,为了给外婆*病,基本就是舅舅家、姨家卖粮食。农村一旦一个家庭有老人生病,特别是卧床不起,三年五年需要打针吃药,老实说确实是一个沉重的负担。我就是想着赶紧创业,赶紧**,不用让家里卖粮食,让外婆有**病。所以直到2004年做了电商之后,自己开始了解什么叫商业模式,一直到 2007年,我才知道什么叫风险投资,才拿到**笔**。

2004年之前,我们做了六年的传统零售,那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。今天在座的创业者可能看到过这个图表,京东商城用了十几年的体系,*底下的是“团队”,是*基础的。

今年,我们投资了几十家企业,有的成功,有的失败了。昨天,我们投资的一家企业关闭了,当然,并不是这个创业者自己的能力问题,确实是行业选择,对**的把握,现金流的控制等等因素影响,作为一个初创企业,缺乏一些经验。我们相信,如果再有投资,我们会坚定地再给他*,因为我们看好这个团队,看好这个人,他们都是一帮很聪明的80后,很能吃苦,很有激情。

对于任何一家企业,团队都是*重要的。比如IT行业,我们都知道IBM,在1980年代、1990年代初的时候,IBM卖一台电脑/PC机净利润可以*到一万块*,他主要卖大型机、小型机,卖一个都可以*几十万美金。但是1990年代PC机还是暴利的时代,所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候,IBM居然说要转型,要做服务,做软件。

而且大家可以看到,转型了之后,整个IT行业就只有IBM,虽然*近半年IBM也遇到了新的困境,我想他们还需要一次转型。任何一家企业,一般7年-10年都会遇到一次大的转型。

至少IBM在1990年代,整个PC行业非常有利润的时候,它就预见到了未来,转型做了软件和服务,这奠定了IBM过去20年的地位。在 1980年代做IT的那一拨厂商里面,只有IBM市值维持了20年的高利润,为股东提供了丰厚的回报。为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候能够提前做出转型,找到行业的一个新的增长点。

如果说创业失败了,只有一类企业,就是跟政策高度相关的一些行业,靠政策吃饭的行业,失败了可能确实不是因为团队。而其他大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。中国很多企业经常会说,我这个企业困难是市场不好,消费转型等等,其实核心还是团队没跟上。

创始人对这家公司是要承担绝对的责任的,所以我也常说,如果有一天京东的业绩和增长不好,涨不上去了,业绩大幅度下降,往往都是我们核心管理团队,特别是以我为首的核心管理团队出了问题,跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力是有一个极限的,每一家公司可能都有发展瓶颈的时候,团队很重要。

*核心的比拼是用户体验

不管做产品还是做服务,做硬件还是做软件,是在互联网还是传统行业,*核心比拼的是你的用户体验。经济发展了几百年,全世界任何一家公司成功的原因,都是因为提供了更好的用户体验。

IBM就是如此,转型成功是IBM发现大企业有一个软件和服务的*大需求,它的用户体验会做得更好,所以成功了。微软也是如此,苹果公司更是如此。

成本控制的基础

任何一种商业模式,如果不能够把这个行业的成本降低,*后都是有问题的。大家可以看看,*近二三十年以来,全球不仅仅是互联网,还有传统的行业,比如航空公司,十几年来,航空公司几乎在任何国家都变成了包袱,投资航空公司的很少,航空公司资源很多,但是市值很低,大部分是亏损的。

结果美国出来一个新的航空公司,*近十几年,除了中国之外,全球航空公司70%-80%的利润都被一家公司拿走了。为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后,通过它的管理,把航空的运营成本大幅度下降,给予票价很高的竞争力。

全世界自从有了人类社会以来的**个商业模式,其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换,物品和物品的交换,就是社会交换的过程,也就是零售的过程。大家知道,*近一二十年,美国有一家Costco,今天,我看到中国有家媒体报道这家公司为什么成功,标题写的是Costco把毛利率压到了10%。

这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。从**轮**到我们上市,我有几个原则:**,我的成本比毛利率更重要。当然很多人不明白,他们认为,所有公司毛利率*重要,谁的毛利率高就投谁,谁毛利率低就不投谁,看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。

其实核心不应该是看一家公司的毛利率,而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还**,沃尔玛今天是24%-26%的毛利率,而 Costco把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务,与零售无关的业务全剥离,这家公司的费用率不到10%,因为它有*额的会员费收益,它在全球的净利润主要来自会员费。Costco的成功是因为把零售行业的成本,一下子降到只需要10%就可以了,而且能够获取利润,而过去整个行业需要15%- 22%的成本。这才是真正的核心竞争力。

所以四五年前,在微博上有很多人耻笑我,我那时候说过一句话,京东成本比毛利更重要,我希望能够把京东的运营成本大幅度降低,因为自己的成本降低之后,才有持续的能力为消费者提供低价,如果成本没有下降,只是为消费者提供一个低价,*后注定是死路一条。

效率太低是硬伤

四五年前,我说公司现金流比利润重要,核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本,如果把京东金融、京东智能、京东到家,把云的投入,所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话,京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业,比如,国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等,他们的费用率至少是 15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉,只看电子产品的综合成本,加起来不到8%,跟国美、苏宁相比,我们的成本降低了50%-60%。

看一家零售公司*核心的效率就是库存周转天数。

国美、苏宁大概是一万多到两三万个品种,他们的库存周转大概是60-70天,京东在库管理的200多万个品种,数量是国美苏宁的100倍,但是去年,我们的库存周转天数却是30多天。

所以大家按照这个原则,你可以说,今天市场上成功的公司都是做到了四点,在优秀的成功的团队基础之上,你只要把用户体验,成本或者效率三者,至少做到一点,同时另外两点又没有减损的情况下,基本上就可以算成功。什么叫没有减损,千万不要说只要用户体验好了,你一定能成功。

我们*近在分析*火的O2O项目,很长时间内部一直是两派争议,我当时也是“怀疑派”,因为我一直算不过账来。比如上门洗车的例子,三个人,骑个小三轮,弄水骑到你家里去,弄半天,洗完走了。三个人大概一天只能洗两三辆车,本来你开到洗车店10-20块*就洗完了,结果三个人跑到你家里,成本大幅度提升,效率大幅度下降了。有人说用户体验大幅提升了呀,但是你的好的用户体验是建立在成本上升,效率下降的基础之上的,即使带来了一些利润,但是这种商业模式也很难成功。

再比如说京东,大家都知道我们的用户体验很好,今天这么多人在京东消费,非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点,可以更简单一点,不用做几个快递公司,全部用顺丰发货,我所有的货都备无数,在全国弄500个库房,每个库房离你家只有500米,你买什么都有现货,15分钟送到家,出了问题全额退,这个体验肯定是*好的。

但是这样,你的成本大幅提高,你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功,*后并不代表我们新的商业模式能够成功,这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题,忘记了成本和效率,老是强调好的用户体验,以为有用户就能**。

北京1000万一套的房子卖100万,再送你80万家电,还不过瘾,再送20万的京东礼品卡。可不是一天卖一万套房?十万套也卖出去了。是不是?你用户体验好了,但是这个能行吗?这样的商业模式能够成功吗?

你不管做什么创业,不管干什么,你一定要回归商业模式本身。

所以我还要再提一点,如果你的商业模式有问题,短时间可能很好,出问题只会更快,因为很显然已经违背了常理。这就是我们今天互联网发展的现状,已经有很多新兴的互联网创业公司的模式,是严重违背了*基本的经济常识的。

所以“一拖三”,团队、用户体验、成本和效率,希望各位创业者在设计自己的公司的时候都回答一下这些问题:你的团队有没有比别人强一点,你的用户体验有没有比别人好,有没有降低行业成本,有没有提升行业的效率。四点都做到了,我告诉你,终究会成功!但是如果有两点你不仅没做到,而且是比别人成本更高了,效率更慢了,即使你现在发展很快,我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

刘强东(1999年):

那我先讲几句,祝大家新年快咯(快乐)~

首先呢,我们回顾下即将过去的一年(1999年)吧。这一年,对我们京东公司来讲,应该说是相当相当重要的一年,也是大发展的一年。我们营业额呢也从刚开始,一个哟(月)几万块*,呵呵呵呵。

但是呢,我们*近几个哟(月)基本上每个哟(月)将近100万,今年呢我们的总体营业额我看了下是600多万,这个跟我们同行相比呢,可以说,很小、很小、很小。

所以我定位,也是把我们公司定位成“小公司”,我们做任何事情都很小心,每走一步,每发展一步,我也要求这,每一步走出去要踏踏实实,要踏踏实实,绝对不能搞浮夸。

相信明年呢,我们至少要做的翻倍,保证要做到1200万,一定要做到1200万,目标是往2000万发展,这个目标呢应该是定的比较踏实,比较踏实。

人员这一块,明年......我想聘一个“库管”,这当然大家都要搬到一个大的写字间里去,才能实现。聘一个库管,再增加至少一名销售人员,这两人明年是必须要的!!

所以我建议呢,有我们的共同努力,我们明年一定会做得更好。

投稿作者:孤芳不自赏46

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