看业内顶尖纺织服装产品供应商如何做出口

2016.01.11 来源: 互联网大字

纺织服装是我国支柱产业，在我国外贸出口中占据了重要地位。对于国内大大小小的纺织服装企业来说，出口也显得尤为重要。今年以来受**经济增速放缓、汇率波动、国内制造成本高企等因素影响，我国纺织服装出口连续下滑，形势不容乐观。

纺织服装出口怎么做?未来的发展方向在哪里?小编为大家梳理了业内*知名的三家**纺织服装产品供应商，看看他们是怎么搞出口的，希望对各位**们有借鉴作用，学习他人经验，比自己琢磨可要快多了。

溢达模式

溢达集团于1978年创立，集团总部设在香港，在11个国家和地区拥有共55,000名员工。2014年集团年营业额超过14亿美元，连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居**位，也是目前***大的全棉衬衫制造及出口商。向耐克、保罗、优衣库等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。

溢达集团的模式与业内很多企业不同的地方在于，其采取了垂直一条龙的生产经营模式，概括来说就是“纵向一体化”。因为溢达已经把他的触角伸展到服装行业的*上游的源头——棉花种植。

早在1998年，溢达集团在新疆开辟的棉花生产基地就已通过ISO14001的认证，为集团内的企业生产“绿色”棉花。把业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等各个环节，构建纵向一体化模式。

溢达集团先后在中国大陆各地进行投资，其投资范围跨度很广，几乎涉及到整个纺织产业链：

1.在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的**棉纱。

2.投资4500万美元,在广东*资兴建年产量5000吨的针织布厂。

3.继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。

4.在江苏和浙江，广东创办了多家制衣厂，年生产成衣超过6000万件。

溢达集团的的竞争战略是以提供*优的品质为宗旨。所以产业链向上扩张战略他们的价值观提供*优的品质，而非降低成本。溢达集团的能力并非其整合产业链的能力，而是其对产品价值的坚持，这也是为什么数十年来溢达一直都在为**的知名品牌的*选供应商。尤其是多年以来对欧美、日本等国际市场的熟悉度，以及对专业信息包括对国际潮流的捕捉，还有网络的建设，都是溢达核心竞争力的体现。

由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以*低的成本尽量稳定的流动，溢达的这种向上游伸展的方式，做到了真正意义上的全产业链一体化。这种模式*大的特色就是供应链完全由自己掌控，这同时也是三种模式当中资产*重的。

利丰模式

利丰集团是香港历史*悠久的出口贸易商号之一。1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司;是当时中国**家华资的对外贸易出口商。利丰集团从事消费品的出口贸易业务，经营的产品以成衣为主，同时也兼营一些非成衣产品：如鞋履、家具、小家电、玩具、潮流饰品、陶瓷、礼品、运动及旅行用品、手工艺品等消费品。

利丰的生产模式，用5个字来概括就是“分散性生产”。利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。把客户的需求及*终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合不同地区的不同配件，*终生产出优质的服饰。

利丰从来不做生产，他没有一间工厂和车间，因为他把全世界的工厂都视为他的车间。所谓的“分散性生产”就是从原料，到纺纱，染整，加工，辅料，成品都是由不同的工厂来完成，即使是一件服装，可能是由来自**的几十家供应商来完成，每家供应商完成的只是其中的一部分。所以，利丰是极力推崇**化的，越是**化，没有国家间的贸易壁垒，越有利于利丰的模式。

“如果说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，可能我们的做法是，从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时，我们会到YKK(日本大型拉链厂商)在中国内地的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑，便把纱和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。

在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的。可以想象当中的物流及工序的协助是如何完善的。

因为在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以买家的身份去供应商处寻找所需要的产品。利丰把生产外包给他们认为可以完成生产的工厂。利丰自己只负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作，利丰因而获得了“无烟工厂”的美称。通过分解每个步骤，并对其进行优化，在**范围内生产，利丰得以专注于自身的核心优势———产品设计以及供应链的管理，具有强大的竞争力。

联泰模式

联泰国际集团有限公司创始于1965年，总部设于香港，是目前世界*大的服装制造集团之一。集团现有员工两万多名，服装制造基地主要位于中国、菲律宾、柬埔寨等地，并在亚洲、北美和西欧设有十多家办事处。

联泰集团的商业模式是“D2S(DesigntoStore)”，即为客户提供“从设计到店铺”的一站式服务。联泰的D2S商业模式是从服装的设计开始的。服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作，而是关系到许多加工环节，如染色、洗涤、缩水，附加工艺如刺绣、水洗、印染等。服装设计生成的主要步骤还包括：款式和概念设计;面料及辅料的开发和选择;样品设计到大规模生产。

联泰的上游是服装的面料和辅料供应商，下游是品牌商和零售商，联泰把自己定位在了供应链中游的位置。它的特征在于把两头的资源充分利用起来，也同样使客户可以获得“一站式的服务”。

联泰针对客户的要求，采取了“按客户需求提供服务”的策略。不过度依赖一个或几个客户，减少市场风险;同时，将单一化产品生产改变为运动、休闲、男女装等多品种，以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略。联泰的这种多客户多产品的策略映到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，从设计到门店的模式也就更加灵活。

多条供应链并不是指的每家客户都有一条单*的供应链，而是根据客户的需求和运营模式分类，把特点比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。

可以看的出来，联泰的做法和利丰集团的完全不同,他更类似于丰田供应链模式,所以他的要求就是所有联泰德供应商必须在它的周围50公里范围内要么建厂,要么有配送的仓库，这样从原料到辅料抵达联泰的“总装厂”的时间可以做到*短，用理论的说法就是“资产专有性”。其实富士康、和硕这些电子产品硬件总装厂也是这种模式。这种模式*大的特点就是:一荣俱荣，一损俱损。

溢达、利丰、联泰都是世界知名的纺织服装供应商，溢达将产业链全部掌握在自己手中，降低物流成本，但利丰却走的一条完全相反的道路，所有工序全部外包，只做自己*核心的业务;联泰则选择了中间模式，由其他厂家生产，自己总装。三种模式都获得了成功，也印证了在纺织服装行业，解决问题的办法有很多种，只是看你能不能把方法用好。

投稿作者：孤芳不自赏46

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