王永庆VS稻盛和夫：经营模式大比拼

2015.12.12 来源: 互联网大字

王永庆：祖籍福建安溪，中国的“经营之神”，中国台湾的**企业家，台塑集团创办人。台塑集团目前下辖南亚、台塑石化、塑胶工业、南亚科技华亚科技等十多家核心二级企业集团，分别进行*立核算，其中台塑石化进入世界500强。2011年台塑集团营业额合计2,2632亿新台币(约800亿美元)，营业利润约2500亿新台币(约90亿美元)。台塑集团经营稳健，持续几十年保持***。

稻盛和夫：日本**健在的“经营之圣”，创办京瓷集团与KDDI(第二电电)，2011年两家企业合并营业额约5万3千多亿日元(约700亿美元)，营业利润约3400多亿日元(约45亿美元)。京瓷和KDDI都保持了连续几十年的***。

接下来，让我们从四个方面对王永庆与稻盛和夫的经营方式进行一些简单比较，可以发现其中的深刻共同点。

一、经营体制的对比：利润中心管理模式VS阿米巴经营模式

1.1王永庆的利润中心管理模式?

王永庆主张既给予下属充分的自**，以便使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。

在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部以事业部经理为中心，*立运作，自主经营，自负盈亏。

后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，*立计算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。

而后王永庆又发现：利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。因此，他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的“成本中心”和非直接生产部门的“费用中心”。目前，台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心。

1.2稻盛和夫的阿米巴经营模式?

随着企业规模的不断扩大，稻盛和夫感到身心疲惫，渴望在企业内部培养出很多能够分担经营重任的伙伴。于是，他把组织分为一个个被称为“阿米巴”的小集体，在企业内部选拔**，委以经营重任(授权)，通过*立核算和内部交易机制加以运作，*立核算，自负盈亏，从而培养出许多具备经营意识的**，实现全员参与型经营组织。

目前，京瓷集团内部有3000多个所谓的阿米巴小集体。

投稿作者：孤芳不自赏46

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