做到一定程度要重新思考你的边界

**每天都在蚕食短信的收入，这是不争的事实。然而，更深层次的问题是腾讯会变成****、中国移动，取代电信运营商的角色吗?部分地讲，会的。除了**，经由互联网架构的视频和音频的传递也已经被广泛使用，只不过没有像**这样让云云大众普遍采纳。

记得****集团董事长常小兵说过，腾讯可能是未来运营商的*强有力的竞争对手。可是，今天通信运营商们业务被蚕食、客户被分享的案例远远不是一个腾讯的**。新浪、搜狐的微博呢?智能手机上流行的“愤怒的小鸟”和“水果忍者”呢?还有那“酷狗”音乐搜索和播放器呢?我的天呢，从一个简单的手机终端应用来看，运营商已经被万众“虾兵蟹将”包围的水泄不通，腾讯只不过是条聚光灯下躲不过去的大虫而已。

其实，和****常小兵、中国电信***这样的高管们一样，企业家们真正需要思考的是如何理解自己的边界、如何划定新的边界。传统的企业竞争战略的核心是确定产品和服务的内涵，以及尽量准确地定义你的目标客户群体。这其中包含了“边界”的概念。举个例子，我们打网球的时候，单打和双打的边界是不同的，如果单打用双打的边界，那你的球艺水平得分立马提高不少，因为双打的边界定义比单打宽了不少。CEO们，尤其是那些有着十年、二十年以上行业经验的**者们，常常不会主动问自己，我们竞争的边界需要改变吗?或者被人改变了吗?就好像我每次换上球鞋下场打球，不会问问对手：“嗨，老弟，今天对打边界在哪里啊?”

问题就出在这里，机会也可能浮现于此。我在欧洲出差脚扭伤了，去看“脚医”。我发现这位“脚医”的办公室一角，排列着一个漂亮的鞋架子，上面除了鞋子，还有左右脚不平整的鞋垫、脚骨有毛病的鞋撑子等等。她告诉我，这个漂亮的鞋架子带给她的收入没有医疗门诊费高，但极大的方便了她的一些病人。有的病人常年来她这里购买鞋子和鞋垫，顺便开点药什么的，她觉得工作开心有趣。医生门诊的“边界”显然被她重新定义了。无*有偶，在美国弗吉尼亚州的一家医院，大胆尝试“以多对一”的特殊门诊服务模式。一名有高血压、高血糖、高血脂的“三高”老年患者，来到门诊后面对他的是内科、泌尿科、心血管科、骨科、眼科等五位医生，同时出现在现场共同交谈他的病情和*佳的*疗步骤。这应当是一项比较昂贵的服务，但从病人的角度，这极大方便了诊断的效率和质量、极大节省了病人时间。类似地，一位*疗腰脊椎错位的医生在同一间门诊办公室内，允许十名病人同时在场，逐个接受医生的诊断，共同观摩和提问过程中的问题。结果是，十个病人花费的总时间只有六个人左右的时间，许多相同的病状和问题，病友之间迅速获得答复和心理上的辅疗。

CEO们应当如何思考自己的边界呢?我觉得至少有四个角度可以去尝试。**，行业上下游渗透的可能性。任何一家企业都处在行业价值链的某个或某几个环节上，比如传统的煤炭开采企业上游是勘探、下游是煤炭作为消耗品的各类用户，比如发电厂、水泥厂等。为了平衡煤炭价格波动所带来的收入波动，许多大型煤炭公司同时拥有发电厂、水泥厂，有的还在物流(煤炭运输)环节建立了自己的企业，这些“非煤”业务的收入可以占到一些煤炭开采公司的30%甚至更多。沿着同样的思路，为了提升客户忠诚度和自身的净利润，有的煤炭企业甚至为不同客户预先配好特定种类的煤炭产品，把选配这个环节从客户端上移，更精准地配送、更及时地配送，既方便了用户又增加了利润。因此，今天成功的煤炭企业的战略边界已经不是传统意义上的煤矿开采和销售这个狭隘的定义Cye.com.cn。

第二，扩展到关联产品或关联服务的可能性。比如前面提到欧洲的“脚医”增加了特种鞋和鞋垫等产品的供应，她的思维跳出了传统的医生只负责诊断看病的范畴。在今天的商业银行服务内容中，“存款理财化”现象势不可挡。中高收入的存款客户已经不满足把几十万元或更多的钱存在银行里吃利息，而是会考虑去买回报率更好的理财产品。这迫使银行必须通过外部合作，来获得诸如信托、私募公募基金、保险等金融产品以满足这些客户的胃口。显然，商业银行的边界已经变宽，宽到银监会、证监会不断下发新文件来调整这些“新边界”所带来的可能的风险。同样地，企业贷款的需求内涵也在变化，逐步走向多元化。公司发债或结构性融资等大量蚕食传统的贷款业务，境外发债也成为商业银行为企业客户服务内容之一。而这些业务从某种程度上已经进入了投资银行的边界。

第三，及早洞察客户使用习惯或标准的改变。比如传统医院的服务流程，把一名病人诊断、拍片、验尿抽血、住院等环节完全分离。多名医生同时为一名病人诊断，多个后续检查环节集中由一人导引完成，这彻底改变了病人就医的效率和质量。这个流程的创新是基于对特殊人群的特殊服务需求提供的，改变了过去的服务标准。类似地，随着中国国内收入水平的提高，家政保姆服务向专业化和更高标准发展。

烹饪技术、护理知识、儿童心理学、基本外语能力等都成为有竞争力的家政服务企业的新标准，当然为家政公司和服务者带来的收入水平也会大幅提高。很显然，这样的服务标准和内涵，已经超出了传统的家政服务边界。然而，那些卓越的竞争者恰恰是不断调整边界来获得自己的优势。《财富》世界500强企业宝洁公司，能把不起眼的日用化学品从牙膏牙刷尿不湿到洗衣粉六十多年来保持领先的世界市场地位，一直都把洞察客户使用习惯放在战略制定的首位。比如，宝洁为它*大的客户沃尔玛供货的标准不是单一产品的好坏，而是为沃尔玛提前做出产品系列规划、货架摆放设计、货架盈利预测，以及配好全年促销活动的促销计划制定等。刚进入宝洁公司的年轻销售经理，体会到的不是卖产品，而是像一名管理顾问、销售顾问，通过与沃尔玛的采购经理并肩作战，做出品类销售和盈利计划。

*后，学会底层思维。底层思维就是理解哪些东西是你的企业赖以竞争的基础，这些基础的东西有无在悄悄地改变。如果有改变，则意味着你业务的基础不再坚实，其他人也可能进入你的行业了，这是*残酷的一类竞争。在创新领域，有一类“颠覆式创新”(disruptive innovations), 就属于这类。Lytro照相机的出现就对众多数码相机厂家产生了深刻影响，因为这款相机采用完全不同的底层技术，实现“先拍摄，后对焦”。发明人吴仁(Ren Ng)在斯坦福大学攻读博士学位期间，就开发了光场技术。后来他决定创建自己的公司，而不是将该技术出售给其他厂商。此前Lytro已获得约5,000万美元的风险资金援助，主要投资者包括安德森-霍洛维兹基金(Andreessen Horowitz)、Greylock、恩颐投资和K9等。

他曾同苹果联合创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)会面，并共同探讨了在苹果iPhone智能手机当中内置光场传感器的可能性。

传统通信运营商的业务基石是通信网络覆盖和运营牌照，这两样东西有一样改变都会带来冲击。互联网技术，从早期的VoIP和Skype，到今天的米聊、**都是进一步的延伸。传统通信网络的基石被撼动了，全世界都没有哪家公司可以成功抵御，这也是为什么全球资本市场给运营商的市值都逐年下降。国内运营商的**曾经不情愿做“管道商”，但事实是，做一个有竞争力的管道商也不容易。当一个企业的基石被撬动的时候，就如同正下着的棋盘被外力推了一把，盘上棋子的位置被迫改变了，要想继续下同一盘棋，只能面对现实，做重大战略调整。今天对腾讯**收费，只能是权宜之计，有效的竞争必须做底层思考。

我看到有名电信专家在解释**对信令信道的占用是收费的主要原因。没有太多消费者听说过信令的概念，但按我的了解，国家没有任何法律或规定对信令可以单*计费。每次你家里桌上的电话响了，这个振铃信号就是走的信令信道。对**收费，这就好比你家桌上的电话振铃十次，你没接起来，但你仍要为这十下铃声付费，尽管你已经付了**的流量费。马云和万达王健林的赌注，不是个玩笑，是对零售业基石被撬动的不同理解。记得在网上购书的起始年代，美国一家连锁书店曾经试图加大书店内部设施投资来抵御网购，比如他们发现，不少读者愿意很晚还待在书店里翻书，有的是喜欢饭后散步去逛书店。

因此，他们就延长营业时间、增加舒服的沙发区域、添设咖啡和食品供应服务，等等。今天这家叫Border的书店已经关门了。国美创始人黄光裕先生是位令人尊重的远见者，早在马云刚开始推动淘宝商城的年代，他就预言了国美*强大的敌人不是苏宁而是网购。不仅如此，他还看到了电子商务融合国美电器全国密布的零售网点对物流成本和服务产生的优势。越早具有这样的底层思维，对企业的命运越有不可估量的价值。当CEO们不予理睬底层基石变化，而请所谓一流咨询公司来做套战略规划应对挑战时，那就像把高血压引起的头痛当成习惯性偏头痛来医*一样。更糟糕的是，当公司的*理结构有问题、高管们都是清一色“职业经理人”思维模式，忽视底层基石变化是CEO们*经常的毛病，因为应对底层基石的改变需要的常常是要企业革自己的命，这的确是一项艰苦卓绝的使命!

投稿作者：孤芳不自赏46