创业就要勇于挑战行业规则

2015.09.16 来源: 互联网大字

回顾当当网的成长经历，李国庆表示也有过冲规模的时候。但在李国庆看来，尽管从事电子商务的各个企业都在拼规模，大肆烧*，但烧*并不能清空市场，也在实业界里行不通。

当你的企业份额占到行业20%的时候，你就卖规则了，就有定规则的权力了。创业企业家就是改写规则，近日，当当网CEO李国庆出席第六届中国网上零售年会，就当前中国零售业的发展现状发表看法。李国庆表示，有企业有了规模不一定就具备竞争优势，而是要专注于一个领域，在市场份额上****才能做到卖规则，定规则。

同时，李国庆又表示，不管是从规模还是从市场份额上来说，当当网都具备优势，能够经受得住市场考验。

以下是李国庆演讲实录摘录：

我记得十二年前当当刚成立，我们也是冲规模。有了规模，你可以有很多的想象力。

规模可以完成一站式购物，大家都希望去做的，大家看到每个都是垂直的电子商务网站，规模可以降低很多成本，这都是经济学理论，规模可以降低运作费用，这都是大家耳熟能详的。

第二点我想说的是规模不等于竞争优势。什么规模?这里提醒大家注意的，零售的不同品类业态，你只有在一个领域，在全国零售份额市场里面**，占据份额并****，那个规模才具备竞争优势。

我家电做一点、图书做一点、服装做一点、百货做一点，每一个都是第四、第五，或者每一个都第三，不是。当当网在第四年的时候，我们图书占到中国图书市场的3%，不是网上。现在占到中国图书市场的20%，我们把中小学教材教辅是垄断市场，电销书占到20%以上。

在中国我听麦肯锡的**说，找到一家零售企业占到这个行业20%的，似乎没有。好像只有当当网。**看也很难。这个20%是个重要分水岭，当你占到20%的时候，你就卖规则了，你就有定规则的权力了。

还有人说，规模也可以是经济，构建供应链优势做到了，构建服务的优势做到了，构建成本*低化做到了。如果没有做，这个规模就不是经济，而且企业没有驾驭这些竞争优势的能力。

第三个，烧*清空市场，现在对冲基金的大颚们进来，清空市场把别的电子商务打死，这个(在)实业界很难支撑，索罗斯可以抓住货币体系弱点去攻击，不过就攻击泰国、东南亚、香港，对冲基金在炒作股票时有对冲玩法，实业界是难以支撑。

我想问，到那个时候我们的日子就好过了。胜负之争，*占多少?*占4成还是占6成?我们路演的时候就说，说*占多少?我们打各种战都打，跟亚马逊中国足足打了6年战役，直到图书做到一半，他就认了。亚马逊*还不多吗

美国大佬说，他像蛇一样狡猾，财大气粗。

如果*决定一切，那这个社会根本没有创业企业家，连实业家也没有，也没有管理**，只有资本的事儿。资本通吃，那就解决问题了，显然各国企业发展史上*不是通吃的，*以外，人、战略、执行，这些都是对公司成败大于*。是资本创造价值还是劳动创造价值，都包含了这个意思。不是说你想烧*，烧多少*可以清空市场。

第四点，从哪几个方面能够构建竞争优势呢?*就不说了，能抢*的时代大家去抢*。按照美国的模式，长期亏损，就是为了打压别人，说电子商务是泡沫。他的模式是什么?多品种、低价格、拓展交易方式，他全有。但是这不是他的精髓，他的精髓是第一动手早，第二是精细化运作、运营管理啊。他算小帐、算小*，怎么省*达成这个服务，怎么省*达成这个销售，物流上是非常卓越的，送货服务上很优秀的。其实这个很多零售业不可能每件都是优势。

第二，那就是当当网的模式，它的模式精髓是什么呢?每两年实现一个品类的绝对**。

当当模式精髓，任凭大风大浪，上市前经过两轮泡沫时代，我们每一轮融资都让股东赚了*，翻了很多倍。第二个精髓是我们成本绝对**。

第三个，可以学习沃尔玛，沃尔玛在美国网上零售已经不得了，这也像亚马逊美国感到心寒的，沃尔玛就是供应链、物流。在美国、西方，这个成本，毛利率别人说总共加起来19、20%，他比别人低5%，甚至有人说沃尔玛是一家物流公司，你也可以这么说，不仅仅是物流运送，跟供应商那一套价值链管理。这也是可以寻找竞争优势的。

第四个竞争优势，别人都去创建，别人把我当做马云了。我真的没有这个能力。别什么优势都去创造。

第五个优势，区域市场。有没有区域市场?有啊，在3C市场上占到足够的份额。我们在中国要不要开书店啊。我们连英国、加拿大都不去，我们只走美国的消费，这就是他的定位，区域市场。

上面就是我跟大家分享自己对零售业的思考，我也提醒舆论是灰色的，也可以是经验之谈。创业企业家就是改写规则。

投稿作者：孤芳不自赏46

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