迈克·麦克马伦：大企业如何分拆不失败

在业绩不振、条块难以平衡之际，业务剥离或分拆会成为众多企业的被迫选择。2014年下半年，惠普、eBay等跨国企业纷纷宣布了各自的分拆计划。目前，我们尚无法确知这些分拆进程能否顺利进行，*终能否促使企业涅槃重生。作为业务分拆的**案例之一，惠普早期的一次分拆——安捷伦科技公司(Agilent Technologies)，却给我们研究大企业业务调整提供了鲜活案例。

自从1999年从惠普分拆出来之后，安捷伦在短短十余年的时间内即取得了不俗的业绩，2014年，位列《**》杂志美国500强第384名，在电子测量领域堪称“**电子测量**”。目前，安捷伦拥有2万多名员工，业务遍及**100多个国家和地区。

与此同时，安捷伦却伴随着较为频繁的业务线调整，分拆与并购屡屡发生。粗略统计，自成立至今的15年内，安捷伦已先后进行逾30次不同程度的业务并购或拆分(参见本文尾部资料：安捷伦业务分合简史)。

2013年，安捷伦并不贪恋“**电子测量**”这一称号，继续根据业务线不同特点进行垂直化专业化聚焦。目前，一分为二的两家企业中，一家沿袭“安捷伦”之名，主营化学分析与生命科学、医疗诊断业务，另一家分拆出来的“是德科技”(Keysight Technologies)则从事电子测量业务。电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前者属于周期性行业，受半导体和PC行业的影响很大;后者市场较为稳定，数十年来均保持稳定增长。

安捷伦是如何成功实施分拆，并获取敏捷的应变能力的?是什么造就了安捷伦持续发展的动力?安捷伦是如何应对业务动荡?带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版专访了安捷伦科技公司**总裁兼COO、候任CEO 迈克·麦克马伦(Mike McMullen)。

迈克·麦克马伦

安捷伦科技公司**总裁兼COO、候任CEO 迈克·麦克马伦(Mike McMullen)。

迈克·麦克马伦于1984年以财务分析师的身份加入惠普公司分析产品集团，可谓惠普“老人”，不仅深谙“惠普之道”，更亲身经历了此后安捷伦的数十次变革。在任职于安捷伦旗下化学分析集团总裁时，他曾**化学、能源、食品和环境等业务部门，以及CAG和生命科学的售后服务和消耗品业务。如今，作为安捷伦总裁兼COO，迈克·麦克马伦全面负责公司业务，包括CAG和生命科学诊断集团、订单履行部门和新成立的安捷伦CrossLab集团、以及IT、工作场所服务、**采购和物流部门等**性支持部门。迈克·麦克马伦还将于2015年3月18日接任邵律文(Bill Sullivan)，担任安捷伦CEO。

以下为本次采访对话节选。

HBR中文版：回顾安捷伦15年历史，你们本身就是惠普分拆的产物，*立之后进行了数十次分拆和收购。作为亲身经历者，你如何看待这些变革?

迈克·麦克马伦：与30年前我加入安捷伦公司前身的时候相比，现在的安捷伦已经发生了很大变化，但这些变化并不是在核心价值方面的，而是在业务开展的方式上。如果仔细研究我们变革的背后原因就会发现，所有的变革都是被创新产品、挖掘商机所驱动的。一旦业务达到一定规模后，只有在客户和投资上更加专注于业务，才能拥有更多**优势。

基于这种思想，惠普起初专注于电子测量仪器，后来又拓展了电脑业务来控制设备，几年后电脑业务飞速发展，惠普进而拓展了打印机业务和消费市场。而消费业务与科研业务是基于电子测量进行的，因此，惠普才将安捷伦从惠普公司分拆出去。后来，我们看到安捷伦发展生命科学业务的潜力，1999年，生命科学总体业务规模大概为10亿美元。在这之后的10年间，在时任CEO邵律文的带领下，我们将生命科学和化学分析业务拓展到40亿美元的规模。

HBR中文版：在如此成功的背景下，安捷伦为什么还要进一步将生命科学业务和电子测量业务分拆开来?

迈克·麦克马伦：大家看到的之前所有变革都是基于产品成功的发展战略。我们后来意识到，这40亿美元规模的生命科学业务和40亿美元规模的电子测量业务，它们面向的是不同的市场、不同的客户，业务模式也不尽相同，因此，*好是将这两块业务分拆开来，让每个公司都能专注于各自的核心市场，所有的投资和精力都集中在业务上。

以*新的“一分为二”来说，我们之所以这么做，唯一原因就是想更专注于新兴业务。在过去8到10年间，我们已经大力发展了已知的业务(电子测量)，形成了值得信赖、具备相当规模、能够自力更生的业务格局，所以，现在分拆出来，我们就游刃有余，可以更加专注于生命科学业务。我相信，有了40亿美元的业务规模，我们能够在市场上打败其他对手。

HBR中文版：那么，安捷伦进行业务分拆的标准是什么?

迈克·麦克马伦：首先，我们决定拆分的考量与收购的考量差不多——要么对客户有利，要么对股东有利，要么对我们员工有利，这三类群体都是我们必须考虑的。

在决定拆分的时候，首先要考虑股东。就老安捷伦在资本市场的估值而言，由于安捷伦有两大块业务——电子测量和生命科学，实际上，公司的股票交易被打了折扣，投资者也许是看重电子测量业务，也许是看重生命科学业务，但*后公司的股票交易情况还是取决于市场份额。这两块完全不同的业务有着不同的业务模式，投资者很难同时理解两块业务，并对整个企业做出正确价值评估。因此，我们决定将两块业务划分成各自*立运作的公司，这将为股东创造更多更合理的价值。事实上，我们宣布拆分那天，股票上涨了10%。

拆分的积极面不止于此，除了对股东有利，还对我们的客户有利。我们确信业务会有增长，因为两类市场如此不同，电子测量市场具有周期性特点，投资者的投资动作可以更加灵活;但是生命科学市场却强劲且稳定的增长着。因此，在它们还是公司业务组成的时候，我们就不得不对此做出判断，判断出哪块业务处境艰难，并因此决定如何投入。

HBR中文版：既然要判断出两大业务的处境，你如何在不同业务的运营之间保持平衡?

迈克·麦克马伦：这对管理层**力而言是个实实在在的挑战，因为你要确保安捷伦整体的成功。如果在经济低迷的时候，从成长业务的盈余部分拿出太多的资金来支持其他业务，就会影响自身的长期竞争力。我们已经证明了，我们可以实现整体成功，但是那会耗费我们太多精力来克服这些困境。

HBR中文版：无论是拆分或者并购，我想安捷伦内部肯定都会有不同意见，你们如何在企业内部让每一名员工都能理解管理层的决策?

迈克·麦克马伦：我必须用安捷伦的核心文化来回答你的问题。安捷伦的企业文化沿袭了“惠普之道”，并且针对自身做出了拓展：追求创新、互相信任和尊重、不可妥协的正直，再加上速度、专注和责任。即使有了文化做基础，我们还需要在沟通上做到透明。因此，我们花了大量时间让管理团队和员工进行沟通，解释这是我们在做的事情，我们为什么要这么做，我们这么做会有什么益处。也许不是每个人都赞同，但是我们尽可能做到决策的透明和公开。

仍以*新的分拆*立来说，公司员工对拆分的决策是很激动的。我1984年加入惠普时，生命科学业务只占总业绩的2%，现在它已经成长为一家*立的公司。我想大家一定都很激动，因为我们掌握了自己的命运，这是我们自己的业务，公司的一切都与我们个人的“成功”紧密相连。

是德科技的员工也有同感。事实上，这是30年来他们第一次有机会来投资自己的业务。正如我之前所说的，电子测量业务之前为(惠普的)电脑业务提供了资金，然后我们就分拆为安捷伦;后来电子测量业务为生命科学业务提供了资金，我们又再次拆分。现在，完全*立的是德科技能够把资金用在自己身上了。

不过，我们在情感上还是会有一点失落，因为会怀念大家一起工作的时光，这是一点点负面的影响，但总的来说，大家对拆分还是很兴奋的。

HBR中文版：员工们对拆分就没有一点担心吗?

迈克·麦克马伦：当然会有。至少以我在亚洲的经历来说，一个公司随着业务增长反而规模变得越来越小，这是员工很难接受的。因为很多人都觉得，所在的公司越大他们就越安全，但我认为，在一家成功且专注的公司才更安全。因为很多大公司在发展道路上会迷失，无法提供发展机会，也就无法成长。

我这次到访中国，分别在上海和北京举行了两场员工茶话会。这是安捷伦公司文化中管理层与员工交流的常有形式。我向他们传递信心，作为一家40亿美元规模基础的公司，我们能够在与任何对手的竞争中获胜。

HBR中文版：在整合过程中，你面临的*大难题是什么?

迈克·麦克马伦：总的来说，我认为我们对待收购和整合的策略是正确的，是一个长期战略。我们首先会让被收购企业的员工融入安捷伦大家庭，享受与我们相同的福利待遇和薪资系统，将他们的品牌更名为安捷伦。这跟某些企业收购后的举措不同，他们一般只是买下某个品牌，但是对收购企业的员工区别对待，甚至进行裁员来缩减开支，而我们则是将这些员工带入我们的长期投资体系当中。

说到*大的挑战，也许是如何对外解释发生的这一切。当今世界，大家都追求能快速看到收益，*好是一两个季度就能看到收益——收购了一家公司后，成本大幅降低，利润显著提升——但那不是长期持久的成功战略。当我们跟华尔街投资者谈论企业战略时，我们会明确表示，向市场推出新产品后，我们将实现利润提升和业绩增长，但这不可能在一两个季度里实现。

现在来回顾历史，我们已经成功推出了很多优秀产品，也因此占据了市场竞争的**优势并得以增长，但是在头一年里，我们遇到的*大挑战就是很难对外沟通这些战略。当我们审视打造公司的核心价值时，如果很难整合他们的文化，那么就不可能带领他们在业务上实现成功。

HBR中文版：既然如此，怎么样才能将这些收购转化为核心竞争力呢?

迈克·麦克马伦：“实践出真知。”有一个故事——2009年9月我去处理瓦里安公司的收购，当时这是安捷伦历史上规模*大的并购案(而后来，安捷伦对 DAKO的收购规模突破了对瓦里安的收购)。有人跟我说：“迈克，你从来没有主持过规模这么巨大的收购案，你打算怎么做?”我说：“我很有信心，因为我们有很好的团队能够处理这些问题。”*后我们成功实现了整合。现在我们有了很多成功经验，这会让其他收购更容易。

我们一直都是边学边做，我们会坦诚地就如何进行收购和整合做出一份清晰的战略声明。我常常对被收购对象说，你们是安捷伦大家庭的一份子，是安捷伦的员工，享有安捷伦的品牌，用的是安捷伦的质量流程，是我们业务生命周期的一部分。只有充分的融合，他们才能对整个企业的战略有清晰的认识。

我还想强调的是，为了赢得市场竞争，同一领域的许多公司通常会进行一系列的企业收购，买下一家又一家的公司，而我们的战略是，把要收购的公司纳入我们的系统当中，将我们的有机成长模式应用到新收购公司的业务上，这样就能确保并购*终转化为核心竞争力。

HBR中文版：您提到在收购过程中，考虑*多的是股东、客户和员工的利益。安捷伦进行变革的理念是什么?

迈克·麦克马伦：我认为，变革*关键在于认清市场的长期走势，由此开启变革。上个世纪90年代中期，我们在中国的业务规模大概为200万美元，后来逐渐增长到3000多万美元，但是业绩主要是来自进口产品和分销，这时我们需要改变对待中国市场的方法。为此，我们制定了长期愿景，并依据先期发展计划来建立本土团队的职能，包括销售、支持，把制造以及创新都带入中国市场，在这里建立了研发中心。为市场走向做长期规划，这就是变革*关键的因素。

HBR中文版：作为管理者，企业并购或拆分时，应该表现出什么**力特质?安捷伦为什么选择你作为新任CEO?

迈克·麦克马伦：我先讲个小故事吧。我于1984年7月16日加入惠普，30年后，在2014年7月16日我被授予公司的CEO之职，恰巧是我入职纪念日。这一切是怎么发生的呢?公司看中我什么特质?首先公司看中的是我强大的**技巧，如果你追溯我在公司的历史记录，你会发现，我对所管理的业务进行了改革，我创造了安捷伦历史上的业务成长和利润增长的记录。我建立了一支强大的团队，带领他们做出了公司历史上*好的业绩。

第二点，董事会需要的管理者必须拥有CEO的成熟情感特质、超强的自我控制能力、迅速思考快速决策的能力，具备作为CEO的精神面貌。我很幸运，能在公司内部得到强有力的支持，所以，董事会认为我在公司拥有很多强大的跟随者。公司内部有很多团体都想成为新任**，但是如果回到我前面提到的三点特质—— 在业务业绩上的综合**力、精神层面的**力，以及公司内强有力的拥护者，这是基于沟通、合作以及与董事会之间的关联来考虑的。

HBR中文版：你的前任邵律文先生曾主导进行了一系列的改革措施，比如，剥离半导体业务、出售硅谷总部等等，你个人如何评价他这些改革?

迈克·麦克马伦：邵律文从加入惠普到安捷伦，已经工作了40年。在直接向他汇报的10多年里，我从他那里学到很多经验。我认为他的能力非常强，我从邵律文那里学到的就是把公司带向何方的长远战略眼光，以及做决定的魄力。

邵律文为安捷伦规划的远景是专注于测试测量，这也是我们正在努力实现的蓝图。虽然他的大部分职业生涯都在帮助安捷伦发展半导体业务，这部分业务却并不在他为安捷伦公司规划的远景里。于是，他大胆地做出决定，优化了业务架构，将电子测量业务部门从安捷伦*立出来，成为两家专注于各自领域的测试测量公司。我认为，邵律文的远见与**力都是杰出的，这也是我们现在能拆分成两家伟大的公司的原因。在我看来，这才是衡量成功的标准。

邵律文也非常重视中国及亚洲市场。安捷伦中国区的很多员工都知道，邵律文曾在亚洲工作过一段时间，包括在新加坡和中国。他非常支持中国的业务发展，当我寻求支持与投资时，总能得到他的支持。

HBR中文版：我想更详细地了解你从他那里学到的管理经验。

迈克·麦克马伦：首先就是对核心价值的坚持。邵律文在公司核心价值上从不妥协。邵律文总是能做出正确的决策，即使这个决定短期内会对业务造成负面影响。他总是目光长远，在做决定方面从不牺牲核心价值。无论是个人决定，还是在与客户相关的某些情形下，他总是坚守安捷伦的核心价值。

我从他那里学到的另一点就是，他总是心系企业，总是为公司做*好打算。一般而言，企业CEO有时会为自己打算，但邵律文从不这样，他总是考虑要为安捷伦做正确的事。

此外，我之前已经提到，管理者要有做出艰难决定的魄力。由于企业CEO在公司里没有同级的同事，势必有些孤*，此时他就需要有魄力自己做出决策。我从邵律文那里学到的另一点就是他非常清楚团队的力量，要有一个忠诚的、有奉献精神的团队。

HBR中文版：你已经出任总裁、COO，2015年3月才会出任CEO，这段时间里，你会做些什么工作?对于你个人来说，*大的挑战是什么?

迈克·麦克马伦：其实这段时间内，我必须尽快从邵律文那里学会如何承担CEO的职责，比如与政府合作，同投资者打交道，学会如何向外部组织来推介我们公司。另外，接下来我要花几个月时间去做的事情是确定公司的战略远景，设定带领公司前进的**团队的组织结构。这就是我要专注做的事情——自我的快速发展，准备推出新安捷伦的战略，确定我希望得到帮助的**层。对于我所熟知的、邵律文其他已然成就的事情，我学得很快，而且已经基本准备好了。

对我来说，CEO是个全新角色。第一，没有同级别同事作为参照，我需要找到别的地方去验证想法、学习新事物。或许我可以说我个人和我的公司所面临的*大挑战就是保持极度专注。我和我的团队谈论“一个安捷伦”的原因之一就是，我们经常在内部耗费了太多精力，而竞争市场随时在变，我们应该把所有精力用在对外上。比如，针对大数据及移动互联网，我们应该保持对市场趋势的紧密关注，因为它们*终可能会影响公司业务。

对我个人来说，我要确保自己花一定时间同外界公司交流，同其他行业、公司CEO、**人沟通，了解当下趋势，保持对客户群的关注，真正看到外界市场发生了什么，确保我的团队也明了这些事情。公司变大后常遇到的一个危险是，组织会变得过于专注企业内部，因此，确保对外界的持续专注、持续参与，这将是我们遇到的*大挑战，也是分拆并购整合过程中的*大挑战。

背景资料：安捷伦业务分合简史

为了观察安捷伦分拆战略的脉络，我们不妨赘述如下：

1999年，惠普将旗下测试和测量部门分离出来，正式成立安捷伦科技公司，主营业务集中在电子测量、生命科学和化学分析领域。

2000年8月，安捷伦将其医疗解决方案集团(Healthcare Solutions Group，HSG)以17亿美元出售给飞利浦公司。此前1999年，HSG的收入达到15亿美元，占安捷伦总收入约18%，而当时电子测量和半导体产品业务收入高达58亿美元，占总收入约70%。

安捷伦在当年年报中表示，出售HSG业务，原因在于“HSG受到了医疗保健市场根本性变化影响，尤其是在美国。大小和规模是在医疗保健市场获得成功必不可少的条件，因为客户希望可以与提供更广阔产品线的公司合作。如果要成功，安捷伦则需要加大投入。*终考虑到客户、股东及员工利益，我们决定剥离此业务。”

2001年，安捷伦收购Objective系统集成公司(OSI)，从而能够为3G无线通信、光通信、宽带IP和分组语音网络和服务的供应商提供完整解决方案。

2002年，安捷伦收购RedSwitch，在安捷伦产品系列中增加了InfiniBand和RAPIDIO。

2005年，市场情况瞬息变化，安捷伦电子测量和半导体产品业务收入大幅走低，2005年收入降为38亿美元。为此，安捷伦当年以36亿美元出售了从惠普继承下来的半导体业务。同年，安捷伦生物分析测量业务(含生命科学与化学分析)收入达到14亿美元，并且呈现强劲增长态势。

2007年，安捷伦以2.46亿美元收购Stratagene公司，这项交易给安捷伦带来了PCR和分子诊断相关的试剂和技术。

2010年，安捷伦以15亿美元收购了著名仪器制造商瓦里安公司(Varian)，此次收购为安捷伦新增了真空技术瞪业务，增强了安捷伦在化学分析市场的**地位。

2012年，安捷伦斥资22亿美元收购丹麦癌症诊断公司丹科(Dako)，这也是安捷伦历史上的*大并购案。丹科的加入为安捷伦带来了癌症相关诊断的抗体、仪器和软件，扩大了安捷伦生命科学业务。

2013年以来，安捷伦先后宣布退出OEM业务、Specialty Magnet业务。2014年10月，安捷伦继而关闭旗下核磁共振(NMR)业务，后者正是当年从瓦里安公司手中接过的业务之一。

其中，尤为重大的分拆发生在2013年9月。当时，安捷伦宣布公司将一分为二，一家沿袭“安捷伦”之名，主营业务为化学分析与生命科学、医疗诊断，分拆出来的“是德科技”(Keysight Technologies)则从事电子测量业务。电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前者属于周期性行业，受半导体和PC行业的影响很大;后者市场较为稳定，数十年来均保持稳定增长。从收入构成上来看，安捷伦的营收主要由电子测量、化学分析、生命科学、诊断及基因组学四大板块构成。但*近四年，其电子测量业务营收时有起伏，而后三项业务营收不仅超过电子测量且增长近50%。

经此一拆，安捷伦再次站到了新的起点上。不过，尽管分分合合的表象重复出现，但安捷伦的核心业务却好似经历“大浪淘沙”，变得越来越明晰。截至2014年 10月31日的第四财季财务报告显示，2014财年第四财季的订单总额为19.1亿美元，较上年同期增长4%;公司营业收入为18.1亿美元，较上年同期增长5%。上述财务业绩包含了是德科技，即之前的安捷伦电子测量业务在内。而安捷伦的生命科学、诊断和应用化学业务(LDA)的收入为10.4亿美元，较上年同期增长3%，在所有关键终端市场保持了增长态势，订单总额为11.5亿美元，较上年同期增长5%，营业利润率为20.4%，营业收入和订单总额均创下了新记录。

投稿作者：孤芳不自赏46