娃哈哈：树立在中国本土饮料中的一朵奇葩！

娃哈哈毫无疑问，是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩，其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。目前，娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商，几乎没有****。在国内，尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场，并渗透到广大农村的各个角落。

然而，娃哈哈并不满足，从前年开始，娃哈哈开启了强势变革的序幕，主要内容是：进行一二批网络调整，**一批商批零兼营，终端**放给二批去做，一批商只负责管理二批商。并且，娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设，并把名单报到企业。娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍，以**二批网络建设的质量、数量和速度。

可以看出，娃哈哈对二批网络建设非常执着，势在必得。娃哈哈此举意图如何?为什么要这么做?到目前为止实施效果如何?

■ 娃哈哈密集中国本土饮料布局的一步棋!

相对其他饮料企业来说，娃哈哈现在的渠道已经很密集，但是为何还要强制一批商发展二批网络呢?娃哈哈强势推进二批网络的建设。归根结底，出发点有两个。

一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。

据称，娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。按我国目前13亿人口算，也就是人均年消费达到近77元。而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点，今年有望超过40元，距离目标还有一段距离。要达成这一目标必须有完善的网络基础。娃哈哈的长处在于农村市场，也是有志于做透农村市场的一个品牌。但是，农村市场幅员广阔，人员分散，那么如何做透?如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品?这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。也就是说，要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。然而，一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。

*先，一批商的能力和精力是有限的。以河北省为例，如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算，一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端，而据统计省内至少有5万家终端。也就是经销商批零兼营仅能控制20~30%的终端，还有70~80%的终端没人管，处在自然销售的无序状态，也**丧失了做全做深做透的机会。

一批商的能力和精力是有限的，人力、物力跟不上，自然没有办法达到厂家不断增加销售网点的要求。因此，娃哈哈给一批商不断加压，任务量也越来越大，当一批商的销量提升遇到瓶颈后，扩大二批销售网络就成为必然。

其次，一批商给部分终端供货，会阻止二批商继续开发自己的网络。如果一批商直接给某个乡镇的部分零售店供货，那么二批在开发这个区域时就懈怠。这样就造成有人做不透、有人不愿做的情况。显然，这也是娃哈哈不愿意看到的局面。

二、一批商批零兼营使二批商利润降低。

娃哈哈雄霸市场这么多年，价差管理非常到位，这也是其傲视群雄的主要理由。渠道每个环节都有相当厚的利润空间，**是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。

在过去几年，一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献，但在现在这个阶段却露出了短板。一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的小三批(如乡镇里的批发部)，而且往往采取“优惠价”，二批在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系*取利润，从而丧失积极性。

同时，一批商和二批商争夺终端资源，造成的直接结果就是市场批发价格混乱，进而出现一大堆的管理问题。娃哈哈这样的**产品*难避免的就是被当做是冲渠道的产品，当一批、二批**当它是一个**的产品，而是一个冲渠道的产品，那么必然将面临被经销商漠视的命运，迟早会被经销商甩掉，不少的成熟品牌证明了这个道理。娃哈哈在极力避免自己成为“用来冲渠道的产品”。况且娃哈哈真正要把根扎到农村的市场一线，必然离不开渠道各个环节的全力以赴。因此，这就要求娃哈哈必须控制好各个环节的利润率，**渠道利益链的均衡。

■ 降成本、强控制，一石二鸟。

娃哈哈推进二批网络建设*终要达到什么目的呢?目前出现了怎样的局面?

娃哈哈推进二批网络建设的目的是密集布局，直接控制到乡村里的小卖部。其中两个直接的效果就是：一是缩短了渠道中的中间环节，市场管理层级减少;二是实现多条腿走路，将市场控制权**掌握在自己手中。

■ 减少渠道中间环节。

在调整之前，娃哈哈的渠道利益链是这样的：娃哈哈直接控制县城的一批商，二批商将每次要进的产品品种、数量报给一批，再将相应货款打给一批商，由一批商汇总之后报给总部，总部再直接把产品发到各个二批指定的仓库。二批直供各乡镇里的小卖部或者是给乡镇里的小三批，再由小三批批发到各村子里。

这轮调整之后，这样的利益链仍将维持。也就是娃哈哈厂家管理一批，一批管理二批，二批配送终端。**不同的是二批网络由以前的为一批掌控变成全部由厂家掌控。

以前厂家配货要发给一批和部分一批报上来的二批商。没有报上来的部分二批商由一批商供货，这样二批的利润率和市场开发进展**由一批商控制。这样做有两个弊端。

第一个弊端是厂家把货发到一批的仓库后，一批再发到二批的仓库，中间的倒库过程中出现的仓库、运送的车辆、人员等费用多出来一层。现在厂家直接把货发到二批仓库里，省了一批商的这个费用，减少了渠道的管理费用。同时，还可以减少配送时间，提高娃哈哈的市场反应速度。

第二个弊端就是一批商可能会从中*取一部分厂家本来是给二批留出来的利润。这对于娃哈哈赖以生存的价差管理体系有着根本的冲击。这一点前面说过，**赘述。调整后厂家直接把货发给二批商，二批商打多少*厂家发多少货，包括相应的赠品都一并发给二批商，减少了一批商这个中转环节，**了价差体系的良性运转。

厂家的管理层级压缩了。由以前的多层管理体系，转变成二级管理体系，即 厂家——二批——终端 (一批)

二级管理体系在压缩成本、增加市场反应速度上具有非常明显的优势。

厂家直接掌控二批商，这样就减少了一批商这个中间环节，节省了大量的销售管理费用。当然，减少这个环节，并不意味着就去掉了这个环节。一批商还在娃哈哈的渠道体系中，不过承担的职能已经由销售转为管理了。这一点我们在后文将详细分析。

■ 多条腿走路，牢牢掌握市场控制权。

尤其是对于娃哈哈这样有宏大愿景的企业来说，仅靠一批商是不够的。一旦某个一批商不能够适应企业的发展要求，还要有足够的候选可以顶上，培养一个经销商梯队。这就是不依靠一条腿走路，以求网络建设平稳安全。

但是，前提是有一个质量很高的二批商队伍。组建网络不是瓜分地盘，给予二批权力和利益，也需要二批担当相应的责任和义务。那么二批的责任义务是什么呢?就是要有任务观和品牌观，要有配合企业行动的责任感和主动性，要有与任务相匹配的仓储、运力、人员。娃哈哈要求业务员去配合一批商按照这样的标准去物色、交涉、组建二批。

那么二批网络汇总到厂家之后呢。一方面，二批的销售情况厂家能够直接掌握。哪些二批强，哪些二批弱，哪些乡镇消费能力强，哪些地方尚有开发潜力，厂家能够一目了然。另一方面，厂家可以根据二批的资金、仓储、营销能力，对部分二批商进行监管和扶持。如果一些二批销售意愿强烈，主动性很强，那么厂家就可以在赠品、广告、费用等方面进行支持，当然这需要和一批商进行沟通后进行。根本目的还在于提高区域产出，将各地的消费潜力进一步激发。

这样一来，厂家可以牢牢控制住市场的主动权，因为众多二批反映的情况才是真正的市场，厂家可以根据二批的销售情况进行产品的调整，在市场刚刚出现苗头的时候及早的进行引导。并且，厂家可以**自己出台的每一个政策*大程度上贯彻到终端。以前一批商因为自己的利益有截留促销品、压制二批商、调控产品种类等现象，调整后这些现象将在很大程度上避免。

■ 一批商角色变成管理者。

厂家直控二批，那么一批商还要不要?如果有一批商，他的位置在哪里?

从目前乃至相当长的时间来看，娃哈哈还离不开一批商的运作。一批商对于当地市场有非常深的了解，在当地有着方方面面的资源，这些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排办事处，还是有很多事情无法解决。这时就需要一批商从中进行帮忙和解决。一批商在娃哈哈的渠道中担负着重要的作用。而这些作用和责任，目前的二批还没有实力去承担。因此可以肯定，一批商在近几年内还将在娃哈哈的销售体系中占有非常重要的位置，并且拿着高额的价差利润。

一、付出更少，*的更多，“一批”成了美差。

但是既然离不开，企业又想直接控制二批，那么这中间的利益、地位和话语权怎么安排?

这个问题难不倒娃哈哈，因为他一直是处理这种关系的高手。想当年，娃哈哈用特约二批解决了渠道细化的问题，瓦解了大经销商一统天下的局面。现在，娃哈哈只不过在这个策略上略微变了变，就化解了这样的矛盾。

要想让一批商**抵触，一个很好的办法就是拿*买。怎么拿*买?二批商仍受一批商管辖，当地的销售政策都由一批商制定，二批商把*打到一批商那里，进货也要报给一批商，由一批商调控，这就解决了话语权的问题。让一批商觉得自己仍有控制二批的权利和能力。同时，二批商所有的销量都算是一批商的销量，一批商不仅拿着相当高的价差利润，年终还有不薄的返利。这样，一批商挣的*没有减少，如果二批商的销量增加了，一批商还会挣得更多。而且，由于省了一批商在中间的中转费用，一批商的费用率降低了，节约了成本，也意味着挣的*更多了。粗略算下来，一批商在娃哈哈一个品牌上可以*到十几、二十万，如果再代理一些其他的品牌，一年下来收入也不少，在县城里也是中高收入了。

这样一来，一批商成本降低了，挣得更多了，还有话语权和统治权，几乎是皆大欢喜，还有什么不能同意的?

二、职能转换：由销售变成管理。

当然，相应的，一批商的职能也面临着转换，即由以前的销售变成管理。一批商成了管理者。针对自己的市场，应该制定什么样的策略，哪些品类*适销，应该扶持什么，减少什么，怎么投放广告，投放什么形式的，在哪些电视台或是平面媒体投，等等。也就是说，一批商将来就相当于厂家在当地的办事处，担当着办事处的职能。企业还会有一个团队配合经销商操作市场，但主要是一批商的责任。

在一批商管理的同时，娃哈哈还有众多的基层客户经理配合一批商开发和维护二批客户。网络组建好了没人管，就白白浪费了。据了解，目前有很多(近一半)的二批处在无人管理的状态，也就是二批管理员还有近一半没有到位。娃哈哈的对策是下沉到乡镇级招聘专职销售员，这些销售员的任务就是加强对二批网络的组建和管理。销售员的任务就是监督二批商的销售是否到位，以判断市场是否还有挖掘潜力以及二批商是否需要更换。

整个的体系建设思路看上去几乎是完美的。那么，这么完美的设计目前实施状况如何?

■ 实施中的利益博弈。

娃哈哈的设想是很完美的，但是实施并不顺利。其中很大的阻力来自于一批商。他们反应大体一致，一方面反映二批没有忠诚度，网络不好建;另一方面就是担心组建二批是要替代自己。

在经过过年的商场沉浮后，一批商心里都非常明白：尽管娃哈哈屡次重申不会抛弃一批商，但是厂家在直接控制二批后，一批的作用显然在减小，话语权也在减小。尽管短期内不可能取消一批，可是保不准将来就会将自己换掉，或者是直接撤掉。

另外，从**的角度来看，虽然二批增加后，自己所辖区域销量增加，收入也相应提高，但是那时候只能管理二批商，不可以做终端，而现在批零兼营挣得也不少。有经销商说企业想控制(批零兼营)也控制不住。但是真的控制不住吗?记者认为并不尽然。一旦这个政策实施，娃哈哈的跟进管理肯定非常到位，一旦发现有一批商还在兼做零售肯定会狠狠的处罚。

正是基于这些考虑，一批商现在*希望的就是厂家能够改变这个策略，保持目前的状态。然而，从前面的分析可以看出，这是不可能的。

对于一批商的抗拒，娃哈哈早就料到了，今年更是下决心一定要贯彻实施下去。对此，娃哈哈认为经销商抗拒的原因是：仍然假装担心企业建二批是要取代经销商;缺乏经营理念和销售模式，只能去和二批抢地盘;太过于贪求直供终端带来的单箱利润;把娃哈哈当成冲渠道的产品，用它来组建网络。

对娃哈哈的坚决，一批商大都很无奈，知道胳膊拗不过大腿，只能另外想办法，办法就是尽量控制二批的规模。在今后相当长的时间内，二批还需要由一批管理，要货、打款都要经过一批，因此一批可以通过这个来控制调节。如果某个二批超过一定的销售额度，那么一批就可以通过产品来调节。一般来说，二批销售额在一两百万还是可以控制的，如果达到500万，甚至1000万，那一批就肯定控制不住了。

另外，在组建二批网络过程中，还有两个方面问题：一是组建速度慢。主要是新增二批的数量较慢。原有的二批需要重新审核、确定资质、进行调整，好的继续维护，一般的进行扶持，极差的去掉，这个需要一定时间，然后再去增加一批新的。二是新增二批的销售情况并不理想。由于二批的资金、仓储、配送、人员能力不强，而客户经理为了完成任务对其要求又比较高，因此造成一些二批觉得自己肯定完不成任务而不去努力。对此，企业要求一方面给新二批一个适应期，然后随着经验的增多，逐步提高要求;另一方面，客户经理要通过提高二批的数量来提高销售额。

■ “收官”之年的部分妥协。

现在实施效果并不理想会不会影响娃哈哈的整体战略的达成?答案是否定的。

娃哈哈酝酿一二批网络调整已经很多年了，从前年就开始进入实施阶段。娃哈哈相信自己的销量还有很大的提升空间，但是现有的网络限制了提升的可能性，必须要扩充网络才能够充分挖掘市场潜力。而今年是娃哈哈的“收官”之年，也就是说，今年一二批网络要大致调整到企业要求的水平，因此今年的调整是只许成功，不许失败。

为什么娃哈哈要将今年作为收官之年?这是因为距离娃哈哈的1000亿目标只有一年的时间，如果今年网络仍然建设不好，那明年的目标就是空中楼阁。因此，对于网络的建设是娃哈哈当前工作的重中之重，比销售额的提升还要重要。依照娃哈哈现在的发展速度，今年超过500亿一点问题也没有，还有可能达到600亿。而且，目前其在国内几乎没有竞争对手可以与之抗衡，尤其是在农村的网络建设方面，没有对其有威胁的对手。因此，娃哈哈拿出一年的时间来专门做好网络调整，也不会动摇自己在饮料行业中的江湖地位。这就给娃哈哈的调整留足了余地。

同时，为了尽快地完成任务，娃哈哈也放松了对部分一批商放弃批零兼营的要求。即一批商需要保留批零兼营的也可以，但是仅允许局部的，眼皮底下的，真正能力范围之内的，满足全部终端做全做细做深的要求的有限范围。这对一批商来说也算是一个过渡期。但同时也强调，整体的网络构建不容再拖延。如果实在有一批商阻力过大，不排除会采取直接取消其经营资格等手段。

编者后记：

娃哈哈此次推广二批网络建设，其中*突出的就是“强势”二字。而娃哈哈之所以能够强势*先来自于多年来对市场的充分把控，其渠道已经深入乡村，并且有着强大的经销商后备队伍;其次来自于巨大的销售额和完善的价差管理体系，正是因为这两点，所以娃哈哈的经销商鲜有主动放弃该品牌的例子。也正因为此，娃哈哈更有足够的气势推进二批网络的建设。

作为旁观者，我们在为娃哈哈的气势所震撼的同时，更感叹于饮料行业巨大的市场容量。这就不难解释为什么今麦郎在做了多年的方便面之后转而全力开发饮料市场，几乎冒着不挣*的危险也要抢下市场份额;也不难解释为什么达利放着具有强大优势的休闲食品不做，而坚持不懈的三年连续推广和其正、优先乳、青梅绿茶。中国的饮料市场太大了，容纳的产品和品牌也太多了。我们期待中国第一个销售额突破千亿元饮料企业的诞生。

投稿作者：孤芳不自赏46