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以下为讨论概要：
本·霍洛维茨：你*初是以外部CEO的身份进入Twitter的。Twitter是你管理过的规模*大的团队;Twitter堪称*头公司。因此，你需要管理那些拥有超高水平的团队成员，他们比你过去职业生涯遇到的人**得多。管理这些超级**的人，坏处和好处分别是什么?
迪克·科斯特洛：坏处是，他们会因为过往的成功而带有偏见。我们的CFO阿里·罗哈尼(AliRowghani)曾在皮克斯担任CFO职位，向史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)和艾德·卡特穆尔(EdCatmull)汇报工作。我敢肯定，有时候在我告诉他去做某些事情的时候，他的内心深处可能会在说，“如果史蒂夫是CEO，他一定不会像你这样做。”
所以说这就是一个挑战。另外，当我命令某个员工改变某种做事方法时，他们往往会据理力争。而对于水平比较低的人，我让他去以某种方式做事时，他们只是会说，“好的，我这就去做，”然后转身走开。
霍洛维茨：但你怎么知道你是对的呢?
科斯特洛：好消息是，我也不知道。我不需要是房间里*聪明的人。在管理层开会时，常常会有团队成员问我，“迪克，你怎么看这个问题?”我会说，“其实我也不知道，所以你们还得继续讨论一下这个问题。如果讨论之后仍然不能解决问题，就由我来作出决定。但我对这个特定的问题真的一无所知。所以你们*好还是能够*先达成基本一致。”不过CEO也不能总是这样。
霍洛维茨：这种管理方式要看运气。
科斯特洛：由于我们现在的团队成员都特别**，我会试图避免过于频繁地违背团队的意愿而一意孤行。如果我们在讨论某一件事，我的想法是，答案肯定是A。但随着我们开始讨论，我发现我们的**运营主管本·格鲁斯曼认为答案是B，阿里也认为答案是B，平台工程负责人也认可B。作为CEO，我自然不能太过频繁地说，“好的，你们的意见我都听懂了，但我们将会采取A做法”--因为如果我坚持做A，他们就会开始在内心抵抗，然后忽视我的说法。
说到这个话题，比尔·坎贝尔(BillCampbell)的故事很有代表性。比尔曾经在谷歌和苹果担任高管，后来在苹果旗下的软件子公司Claris担任CEO，还曾担任过Intuit董事长兼CEO。在Claris担任CEO的早期，他经常会说，“我们需要这样做，我们需要那样做。不对，不对，你们做错了，我们应该这样。”后来Claris高管唐娜·杜宾斯基(DonnaDubinsky)就走进他的办公室跟他说，“嗨，听着，如果你要一意孤行掌握所有决策权，我们就回去苹果工作。很明显，你根本不需要任何高水平的团队成员。”因此，我希望**的一点是，即便是我抱着与团队成员意见相左的想法开始讨论，如果我听到那些**成员都在说，“我们真的觉得A方案是对的，我们是这样想的，”这时我就会放弃自己的观点，然后说，“好吧，我们就选择A方案。”然后我就会离开会议室，然后一心一意执行刚才的决策。即使后来证明他们是错的，我也不能说，“当初我的想法Y是对的，但你们偏偏却想做X方案。”这种话会极大地伤害你的**力。
投稿作者：孤芳不自赏46
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