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成本**战略也许是三种通用战略中*清楚明了的。成本**战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力。
一、差异化
产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力。当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。*后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立差异化的活动总是成本高昂。如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本**有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的*特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
二、低成本
成本**战略（也称低成本战略）成本**战略也许是三种通用战略中*清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、**技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
当成本**的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为***。尽管一个成本**的企业是依赖其成本上的**地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品****的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本**战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
成本**并不等同于价格*低。如果企业陷入价格*低，而成本并不*低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
投稿作者：孤芳不自赏46
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