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理想情况下，每个创始人都该知道自己在做什么，这个;什么”是指：要有像;北极星”般的远景目标：它在你前面，你看得见，但摸不着，你不断接近它，而它在前面步步引导你。
因为只有;北极星”存在，你才有每天早上兴奋地从被窝滚下床的动力，才有雇用人的能力，以及说服投资者的能力，你才能让所有人坚信，你们正一起经历一个奇妙之旅。
言简意赅
但如果你不能在语言上用一句简短、引人注目的话定义;北极星”，，你达不到刚才我说的那些能力。
比如WillMarshall和RobbieSchingler，他们坚信自己是要解决大规模商业环境及人道问题。虽然目前做的是卫星发射，但他们从不觉得自己只是个卫星发射公司。相反，他们认为自己是在利用空间技术，解决地球上必须面对的非常现实的问题。这就是他们的;北极星”，而这颗;北极星”，可以支撑公司很多年。
同样Remind的BrettKopf，一开始也将公司远景定义为：链接每个学生、老师和家长的安全通讯网络，致力提高**教育质量。这个远景当然宏伟*大，但它在鼓舞员工和投资者方面，起到至关重要作用。
明确目标和短期目标的区别
由此带来的是，创始人在第二年，或第三年都会定出一个明确目标，这个目标，通常比**年目标小很多。因为那时，他们已知道自己到底要什么，公司将走向何处，以及找到一切前进的小伙伴。
而与此相反，如果创始人只谈小范围目标，比如因为我只想谈谈明年计划，不想憧憬太多不切实际的东西。实际很好，但如果你这么做，一旦达到目标，你很可能就会停下，然后很困惑，不知该往哪里去。
也就是说：设定一个容易达到的目标，有时对公司不好，因为你经历完这个过程后就会想，现在，我们到底该做些什么?
而如果你没法做出一些新东西，你就无法继续增长，很快你的公司可能销声匿迹，即使这是1亿美金的生意，如果公司没什么能让它继续增长的业务出现，公司也很快会衰落，员工离开，然后公司死亡。
和员工明确
作为创始人，你一部分工作是**，其他则包括问问员工，你为什么要做这个?你现在在做的东西，如何能达到我们目标?因为**员工需要一颗;北极星”，每时每刻，他们都需要回答：我们将要走向何方?
所以尽可能和员工开展一些有意义的对话，让所有人齐心协力，更**大家都是在朝着正确方向努力。甚至员工每周都该被提醒，公司远景目标是什么，特别是在公司快速增长期，每个人都该齐头并进。
而一旦被问起，他们都该能明确回答此刻自己正做什么，以及本周做的事，离公司远景目标是否又进了一步。
投稿作者：孤芳不自赏46
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