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错误一：雇佣所谓;聪明”人才
怎么雇佣;人才”，对早期初创公司非常有挑战。企业家经常对那些其实不适应早期创业环境的人;过分投资”，非技术性创始人尤其如此。要小心那些看起来简历非常漂亮的候选人，如有必要，可聘请外部**或顾问面试。
我本身是个非技术型创始人，在洛杉矶开始创立Ranker，而我在洛杉矶几乎没技术人才的来源渠道。我仅凭有限的外部建议或自己直觉招聘。我会想：我喜欢这个人吗?我愿跟他一起工作吗?他们真的技术过硬吗?而我根本没什么好方法测试他们技术水平。
我后知后觉的另一点是：**技术人才，不意味**和迭代的执行能力，我是在无尽压力下做了草率决定。在那个当下，你不该仅满足找个人填补技术这个位置。
也就是说：为短期获利而雇佣一个错误的人，将为长期带来双倍隐患。
但我用了*曲折方式知道这一点：当我开始考虑产品和运营，我雇了一个很贵的CTO。我觉得需要一位;**”技术，管理整个离岸开发团队，但这成为大错，不仅因为这位CTO*终被发现不适合，还因为他自身特殊的;优势”和;劣势”导致他没法从零开始。当他*终离开，我意识到：不要太早雇用所谓**人员，这点非常重要。
所谓**人员通常自我定位很高，而且很多时候如果他是错的，将会是个*大错误。如果你是个早期创业者，选个跟你一起成长的技术。
创业早期，招聘所谓;非常聪明的工程师”还有其他缺陷。你会认为，有经验的技术不需监督，他本身该有*立运营一个技术部门的能力，但不制定具体指标，结果非常恐怖。
当我问他*新反馈，我的CTO会跟我说;已经搞得差不多”或;这是一个模型”之类。我对他们非常有信心，所以在他们告诉我需要多花一个月时间完成某件事，我都会点头同意。
但这种做法太烧*。我没给技术人员制定Deadline，因为我有一个看起来自信满满、不会把事情搞砸的CTO，但Ranker用了一整年才上线。而实际上，Ranker上线后仍冒出一系列技术问题。
你该有清晰的产品时间节点，并且每个人都该参与遵循。如果4个月没进展，你就该敲响警钟，实际上，银行账户里也没什么*了。Ranker目前一共拿了超过 500万美金投资，但对我们做的事情的复杂性，这些*根本杯水车薪。我们从不算计*，但因为这种无所谓心态，差点让Ranker无法上线。
投稿作者：孤芳不自赏46
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