变革是件好事。它是在所避免的，也是令人害怕和忧虑的，特别是“突破性变革”，那种会让所有人都非常不舒服，导致其中部分人失业的变革。许多商业书籍都试图告诉人们如何成为变革推动者，这类书我们屡见不鲜。但是，究竟怎样在一家组织中**变革，则甚少有书提及。天马行空的理论太多，而脚踏实地的建议很少。我喜欢戴维•波特拉克*新著作的原因就在此。其大作名为《预先准备：如何突破所有障碍，**突破性变革》（StackingtheDeck:HowtoLeadBreakthroughChangeAgainstAnyOdds）。*先声明，2005年我就与戴维相识。当时，我花了几个月来说服他，想让他谈谈被公开解雇他曾是嘉信理财（CharlesSchwab）联合*席执行官的感受，以及之后他是怎样在个人和职业方面重新实现平衡。不可思议的是，他答应了我的要求。从我就此写出的报道中可以看出，戴维是少见的谦卑而又居于弱势的公司高管。好消息是他**了过来，成立并投资了数家公司，而且一直在沃顿商学院的高管培训课上教授突破性变革——在嘉信理财以及其他公司，他都成功实现了突破性变革。这本书来源于他的教义，但他还补充了大量对现任高管的访谈，包括英特尔（Intel）总裁詹睿妮、星巴克（Starbucks）*席执行官霍华德•舒尔茨和捷蓝航空（JetBlue）*席执行官戴夫•巴格尔等。这本书分两部分：**部分是关于“预先准备过程”，波特拉克在此具体介绍了在企业内部形成并**变革的九个步骤；第二部分更进一步，探讨了鼓舞和激励团队成员所需要的技巧。他说，要点很简单，但值得反复强调，那就是：“变革需要有**力的人来**。如果不具备推动变革所需的**技能，你所倡导的变革无论大小，*终都不会成功。”在具体如何操作上，波特拉克讲得非常具体（每个章节末尾都有一页行动方案，来帮助读者实现每个步骤）。不过，他也把大部分责任重新放回**者肩上。**者要明白变革过程的压力之大，在取得胜利时要庆祝，还要提出整体愿景，让大家预见*终的结果。同时，也许*为重要的是，**者还要能识人，知道哪些人应该进入变革团队。波特鲁克认为，衡量指标很重要，但可能被滥用：“要记住，从根本上说，**突破性变革，就是既要产生并管理实际动力，又要形成并管理对这股动力的认知。”在这本书中，我*喜欢的部分是波特拉克谈到的两个问题，一是**者怎样通过沟通来达到激励他人的目的；二是真诚有多重要。他举了一个感人的例子：重新担任星巴克CEO的**周，霍华德•舒尔茨在演讲时痛哭流涕。当时星巴克销售额不断下滑，舒尔茨为公司业绩不佳道歉。舒尔茨后来说：“上台发言时我没打算流眼泪，但当时我是代表**层道歉，为我们让员工及其家人失望道歉。”如果舒尔茨当时是在做戏，星巴克也许永远也无法扭转局面。但他的表现是真情流露——而建立了情感纽带后，他就能鼓舞各店铺经理对自己门店的业绩负责。波特拉克写道：“就变革进行沟通时，动机（以行动换取奖励）没那么重要，更重要的是激励（让人从内心产生渴望，想参与真正的重大事件，并为之做出贡献）。”这是非常棒的一课，而且对解释了为何众多变革项目以失败告终大有帮助。
投稿作者：孤芳不自赏46
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