众望控股杨林山 坚守家纺一片天地

提前进行了****的技术升级，在金融危机中并没有受到多少闪失反而拓展了更多市场的杨林山，琢磨出“一块窗帘布开不了店”的道理，开始做沙发、做终端，把“行业内的品牌”做成“老百姓的品牌”。

众望控股集团董事长杨林山的家纺江山坐落在余杭崇贤镇320国道旁，整洁、干净的现代化厂区，背靠一片青翠的山丘。

320国道是一条贯穿中国南北的重要国道，起点上海，终点云南瑞丽，全程3695公里。正是经过这条国道，杨林山的众望布艺开始北上上海，越过大洋，打进美国乃至全世界市场。

在采访中自称“愿意做布做一辈子”的杨林山，麾下的众望现在已是中国****、浙江省**产品、浙江省*具成长性中型企业，以及欧洲DECOSIT俱乐部成员(**企业俱乐部)成员，如今的众望正在以每年50%的增长率上升。

“在2008年、2009年的时候，依旧生意很忙!”他告诉《小康·财智》记者，众望等一系列余杭家纺品牌之所以能在金融危机中逆势增长，原因得益于“这些老总们思路都很清晰，纺织行业虽然苦，但每一个都在专心做主业，专心于自己的细分行业市场”。

“余杭的家纺**们基本没有人去投资房地产，每一个几乎都是在埋头企业里，100%的进口设备、更***。而这一点早在金融危机前就已是崇贤镇的一个特点鲜明的传统。”杨林山如是评价自己周遭的同行。

危机前的技术引进

事实上，这一点便是杨林山自己的写照。

1994 年，众望控股的前身——杭州众望布艺有限公司成立。当时的总经理杨林山就以*到的战略眼光在****个提出了“布艺”概念。声称“要把艺术的元素织到布中，来提高产品的附加值”。这一个后来被证明的确是**了中国家纺行业从量的扩张转变到质的提升的先进理念，在当时就得到国家纺织总会的高度赞赏。

而杨林生当然也更明白，说出这样的狂语必须更要以现实的实力作支撑。在接下来的一年，杨林生又以70万元购买了原余杭沾桥乡丝绸厂。从此，他开始决心在陈旧的机器、破损的厂房上构建新的天地。

1998 年，众望进行**次大规模技术改造，将原来的老式织机更换为新式国产剑杆机，以提升生产水平;1999年，第二次大规模技术改造，当时就购买了比利时毕加诺进口设备10台，进一步提升了生产能力和产品品质;2003年，第三次大规模技术改造开始，引进比利时CRARMA系列48台;2006年第四次技术改造时，一年就花费3500万从美国和欧洲引进“面料后整理设备”进一步提升品质。

杨林生告诉《小康·财智》记者，截止目前，仅就提花机而言，众望一个企业就引进了比利时、法国****的提花机110台，达到了世界上单一品种*多。

初步统计，在技术升级方面，众望投资达2亿多元，*贵的一台机器就达250万元人民币。而正是因为有了比较过硬的技术，众望才能够保证良好的品质，2002 年起，众望被评为杭州市著名商标，2003年又获“浙江省**”荣誉称号。公司产值超亿元，综合经济实力在全国同行中名列前茅，以“众望”为品牌的产品畅销国内市场，并远销欧美、中东、南非、东南亚等国家和地区。

“很多事情，到金融危机时再变化已经来不及了。”回顾2008年的金融危机，杨林生认为，在危机前的技术升级是重中之重，“众望海量的订单基本没有丢失，很大原因就是因为提前升级了，和国外的顶端公司的技术差距不大，所以能维持，并在调整后逆势增长。”

分散海外市场风险

当然，面对金融危机的影响，杨林生也在就海外市场的变化进行调整。

众望的家纺面料过去70%出口美国。意大利更是原创之源。消费大国则是美国，“市场在哪里，我们就往哪里去。美国不可质疑地是我们长期销售的目的地。”杨林山顿了顿，郑重地说。

但是，金融危机爆发之后，美国市场订单锐减，同时，美国国内爆发罢工，很多产业工人，要求政府限制中国纺织品出口，经常一张几十万的订单，就此黄掉。2008年，众望在美国市场的销量剧降30%以上，进行市场转移，已经势在必行。

危机之后，杨林山开始把调整市场的目光投向了新兴的中东、俄罗斯等市场。分散市场，以分担风险。刚开始，订单都不大，后来，订单逐步增多，总量也逐步持平，乃至到现在，又开始增长。

据介绍，根据中东消费者的喜好，“众望布艺”新开发了六七百种带金色、金黄色印花图案的面料，在去年10月份迪拜家纺展览会上一炮打响。目前，众望布艺在中东市场所占的出口份额已由原来的5%上升到20%。*近，公司正在迪拜筹划开设分公司。

而目前，在众望的海外市场中，欧洲和中东市场占70%，美国市场占30%，改变了过于依赖美国市场的弊端。

同时，众望正筹划买下美国一家知名家纺企业，将其设计和销售全部收归囊中，在国内进行终端销售。而以前只做贸易，中间差价全部被外国商家赚走了，众望出口一米布，只卖4美元，而在美国市场上，却卖到了8美元，价格翻了一倍，利润流失严重。

在调整海外市场的同时，杨林山也琢磨出“一块窗帘布开不了店”的道理，开始新一轮转型升级。尝试开店做沙发、做终端，把众望从“行业内的品牌”做成“老百姓的品牌”。

“简单说就是，从过去的一块布(面料)变成沙发布，再变成沙发，再去开店。”杨林生说。

杨林山认为，转型有两个方面：一个是终端，一个是设计。“下个月我们还要去美国请专业的设计师，年薪100万元人民币就为请一个人。”

他介绍，让自己的企业走出去与**接轨，培养自己的专业化家纺设计师，创造出的产品不仅要在设计手法上和**接轨，也要在设计意识上和**接轨。“而国内的家纺业需要加强相互合作，才能拓宽家纺产品在**市场上的竞争力，提升产业集群本身的层次，从而促进产业链的全面延伸与整合。”

杨林山特别强调设计水平的提升。目前，众望50%的产品，是客户提供的设计，另外的50%，才是自主设计，在未来，众望将主要以自我设计为主。而为此，众望对其设计团队进行了大规模的改造，下个月，将以100万的年薪，请一个美国设计师。

同时，众望未来还将区分欧洲和美国市场，欧洲市场请欧洲设计师，美国市场请美国设计师。

对此，杨林山认为，长期的文化积淀，是短期内难以改变的。“很多大山里的孩子，刚出来，没有奢侈的习惯，碰到高档酒店都不敢进去。”杨林山做了一个形象的比喻。国外由于生活水平比较高，几代人都对于家居文化有比较强的鉴赏能力，这点非国内可比。杨林山曾带团队去法兰克福参观，结果回来后大家都说不出人家设计好在哪里，因为整体的基础太差，积淀不够。

而对于设计师来说，这种文化积淀非常重要。“很多国外的设计师，平时是坐在自己的游艇里，在纵情山水中，突然来了灵感，而中国的一些设计师，则坐在办公室的格子里，哪里来的灵感?”杨林山一直存在这个疑问。

投稿作者：孤芳不自赏46