宏碁创始人

2015.05.13 来源: 互联网大字

28年前，施振荣进入商界创业，怀抱“挑战困难、突破瓶颈、**价值”的志向，为华人自创品牌跻身**努力闯一条新路，尽管不乏失败蹉跎;28年后，他全身而退，以助人创业的“智融”为依托，向一切自创品牌、走向世界的有心者毫无保留地传授其毕生经验所学，尽管来自台湾的经验未必**。

施振荣一向自认平凡，因为平凡，他的经验可模仿、能学习。但施振荣的进、退，却不平凡，与其说是企业家的魅力，不如说是教育家的风范。

2004年12月31日，60岁的施振荣从他一手缔造的宏基集团正式退休。

这家1976年仅以35000美元为资本、11名成员的台湾小公司，如今已经成长为2004年营业收入高达222亿美元的IT*子。宏基、明基、纬创三分**、人才济济，宏基去年更超越NEC和东芝，跻身**第五大PC品牌—这一佳绩足以令所有CEO骄傲地功成身退。

不过作为**代创业者，他的接班人并不是两位聪明能干的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，宏基总经理还是一个意大利人GianfrancoLanci。

这一切出人意料又在意料之中。

今年9月底，施振荣先生接受本报专访时表示，自己退休传贤不传子，意在打破华人企业家族继承的惯例。与那些有形的业绩相比，28年创业经验和经营理念更让他感到骄傲，因为这些无形的知识能够复制传播，为那些“无中生有的年轻创业者”所借鉴。

岂止那些充满创业冲动的年轻人?在经济**化日益深入、**华人经济日渐崛起的背景下，“华人企业如何基业长青、如何**化”这一命题逐渐浮出水面，人们蓦然发现，施振荣早以一己之力探路徐行在前，为后来者标出可能的路径和雷区。

退休之后的施振荣，更热爱以师长的姿态向一切自创品牌、走向世界的有心者一再传授。

无心插柳

追根溯源，施振荣本来就更愿意当老师，而非**。

他早年的职业追求是担任母校台湾交通大学的校长，传道授业，而非从政经商者的博取功名。

施振荣以电子工程硕士毕业后进入荣泰公司，28岁开发台湾**台桌面电子计算器，32岁被评选为台湾**杰出青年，如果不是荣泰电子因家族账目牵连濒临倒闭，施振荣很有可能在“学而优则教”的道路走下去。

施振荣的太太、创业伙伴叶紫华女士回忆道：“当年**没想到他会创业，更别提经营一个跨国企业，左看右看，他都不具备生意人的特质。他害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。”

有人纵论台湾企业家群体时也指出，*军严谨、精明经营、彪悍霸气、城府谋略、专注精研等许多创业家身上的成功特质，在施振荣身上都不明显，取而代之的，却是商业战场上常被认为是弱点的“宽容温厚”。然而，正是这样一位施振荣，成为**IT业在位时间*长的CEO、华人企业***品牌的塑造者，堪称台湾企业界 “异数”。

回想当年，叶紫华说，创业对于施振荣来说，其实是迫不得已的选择。“当时他在荣泰电子已经当到副总，又刚当选‘**杰出青年’，大概觉得出去找工作面子挂不住。另一方面，他非常看好微处理器的发展潜力，但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业，只好自己下海创业。”

施振荣则是这么分析自己走上创业道路的，“我硕士毕业的时候，刚巧遇到台湾电子业的兴起，所以我就出去创业了。我不入地狱，谁入地狱呢?如果这么多的工程师都不把技术和市场相结合，这些工程师做什么?”

无论如何，种种主客观原因将施振荣推向企业家、而非教育家的方向一路走下去。也正是这一超越功利的创业初衷，为宏基走向**埋下伏笔。

从 Multitech到Acer、从代工制造到品牌营销，施振荣缔造的公司经历了IT业的产业升级和景气循环、公司更名、组织变革以及无数产品的更新换代，虽然几经挫折起伏，但如同一个健康的有机体在茁壮成长。这应归功于施振荣创立宏基时注重构建一个可持续发展的组织，而不单纯依赖伟大的商业创意、大受欢迎的产品发明。

创业伊始，施振荣与包括他太太在内的4位创业同伴约法三章：一、万一公司没钱，少数人留守，大家出去工作赚钱来维持公司运作;二、如果施的能力不足可以另找人才经营公司;三、虽然自己拥有50%股权，但决策需股东80%同意方能通过。

这个约法三章体现了施振荣为这家初创公司所植入的独特基因：他从来不觉得公司是他一个人的，相反是创始人和员工集体**的事业。公司成立**天起财务公开，积极推动员工入股，来共担利益风险。而股东决策抬高门槛、以人数不以股数来拍板的规定，是防止大股东施振荣独断专行，建立理性决策机制。

在 20世纪70年代，这些分享共担、公开民主的做法可谓耳目一新。施振荣领风气之先，将西方先进的公司*理、管理理念引入一个诞生于台湾本土的民营企业，作为土生土长的企业家，施振荣这些做法更多地出于本性使然和家庭教育。施振华3岁丧父，从小与母亲相依为命，生活颇为不易。从独力经营小杂货铺的寡母的身上，耳濡目染养成了他独立自主、顽强努力的个性以及包容他人、与人分享的品格。

变与不变

施振荣常说，自己是可以学习的。

因为他是平凡的，也曾过度放权而导致失控;也曾因为错误并购而在**市场进退失据;也曾因不当投资而令宏基元气大伤。需要规范管理时他会不忍心推行，需要迅速决策时也会犹豫不决。

他*值得学习的，是在创新*为踊跃、变化*为频繁、竞争*为激烈的IT业摸爬滚打中变与不变。

在施振荣所著的《再造宏基》以及《宏基的世纪变革》两书曾详细记录他在1992年、2000年两次发起宏基的组织变革，称之为“再造”和“二造”。**次时逢电脑产业革命来临，加上海外并购投资策略失败，宏基在1990年前后**化过程中出现严重亏损。在施振荣循序渐进的组织再造中，衍生出“快餐店模式”、 “主从架构”以及“**品牌，结合地缘”的发展策略，令宏基绝处逢生，也值得启动**化征程的中国企业借鉴。

投稿作者：孤芳不自赏46

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