华为的战略是怎样生成的？

一位70多岁的商业思想家，10多位40多岁的企业战略家，几千名30-40岁左右的中高层管理者，率领着20-30岁之间的以中**青年知识分子为主体的知识型劳动大军，行走在**五大洲的各个角落。今天，为您解读华为的战略生成机制，带您领略任正非的战略管理思想。

战略务虚会与“蓝军参谋部”

龟兔竞技的寓言家喻户晓。然则，众人的理解似乎尽归于如此结论：龟具韧性，且坚持不怠，故而胜;兔子之输，输在轻敌，输在狂傲与自大。此说乃至理，一点儿没错。但是，此一故事的背后还可以引申出更多的思考。

*先，专注。一个人或一个组织设定了某项战略与目标之后，以近乎偏执狂的意志长期地聚焦，聚焦，再聚焦，其成功的概率几乎一定是*佳的，怕的是瞻前顾后、左顾右盼的机会主义的多元化;所谓“杂家”的个人多是些样样不精的绣花枕头，所谓“多元化”的公司也多是百病缠身，免疫力很差;

其次，速度。龟速无疑是次**择，在一个急剧变化的环境里，速度为王的说法有一定道理，但切记，直线，即方向的设计可大大缩短距离，而在环形道上的快跑却意味着资源的浪费;时快时慢，匀速前进，微调不断，张弛有度……不夸张地讲，**的管理**本质上看，无疑堪比交响乐的指挥家;

*后，龟兔配。龟的坚韧，持恒，沉稳，锁定目标后的一以贯之;兔子的机警，灵动，快速反应，**主义;二者相佐相辅，呼应与协力，制约与补阙，似乎更要理想些。有人喻之，重大战略倡导龟式风格，慢而稳而周全，而竭智求全;而战术行动则须动若脱兔，快而疾，疾若飞矢。

以上这段话，写于2009年，是笔者有一次与任正非交流之后的感言。任正非说：我们是小公司的时候，下面有什么事都来找我，我是凭感觉判断对错，马上拍板。下面的干部也一样，都是跟着感觉走，决策很快。这样效率的确高，却走了不少弯路。这些年，我们经历了从不**到高层**、再到全体**的过程，集体决策的成分多了，所以决策的速度也慢了，失误也少了。一个主流的观点要一点点地渗透和深化，释放的速度很慢，我们不倡导****。但是当它真正深入人心时，就会***大的能量。

的确，在华为基本完成IPD、ISC、人力资源管理等变革，即“基础性变革”的框架之后，华为的人*色彩大为减少。在高层，华为有董事会、EMT(公司*高层的经营管理决策机构)办公会议;EMT下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会和财经委员会;同时还有分门别类的外脑机构——不同的顾问咨询班子。

“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵。高层要适应清谈务虚，不要总想着太实的事情，具体执行的事项你都去管了，要下面的人干什么?”任正非说。这两年，华为的务虚会成为一大特色。华为一位高管指出：“务虚会是老板的思想发动机。”每次确定一个主题，十多人几十人不等，地点大多选在风景区，尽量让大家放松神经，畅所欲言。

会议一般两天时间，第一天上午漫议，完全的“头脑风暴”;到了下午，聚焦到主题，围绕主题也是充分开放式讨论，任正非和EMT成员都只是平等的话题参与者，而不是主导者;参会的每个人都善于和敢于与任正非或其他高层争论和辩解。到了第二天，进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论，然后形成纪要。到此为止，还不能叫定论，还需要将纪要下发到相关的部门高管层听取意见和建议，到真正形成决议还需要一段时间，还需要几上几下的反复过程。

“战略决策关乎方向。方向错误，速度越快越容易翻车。”正是基于这一观点，华为在EMT之下设立了专门的战略与客户常务委员会，这一机构的职能和任务是“围绕公司中长期的生存与发展问题，对公司战略与客户方向的议题提供指导、愿景和理念，重点在于方向上的务虚，主要确定方向，而不陷入日常事物审批。”从而在组织上规定了华为的战略形成机制。

与此同时，华为在公司层面的战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部。它的任务就是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些“危言耸听”的警告。准确的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各个层面建立红蓝军对抗机制，通过不断地自我批判，使公司走在正确的方向上。

“蓝军参谋部”的主要职责包括：1、从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题，模拟对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题;2、建立红蓝军的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品;3、协助各BG(运营中心)的蓝军部建设，负责蓝军体系的流程、平台建设和运作，组织进行经验与能力的共享。

蜘蛛网坚韧之谜

“科学家今天说，他们已经揭开了蜘蛛网能够承受多种撕扯甚至飓风的打击而不垮的秘密。”这是2012年2月1日法新社的一则电讯。“一旦遭到撕裂，是什么维系着整个蜘蛛网不四分五裂呢?”“研究发现，蜘蛛丝是由形态不规则的蛋白质和有序的纳米级晶体构成的一种独一无二的结构。”“当受力增大时(例如一根树枝坠落到蜘蛛网上)，蜘蛛丝会经历四个阶段的拉伸过程：先是线性牵引，之后随着蛋白质展开继续拉伸延长，然后在吸收外力之后变硬，*后因为摩擦力达到‘断裂点’。”

研究人员发现，放射型和螺旋型的蜘蛛丝在承受力量方面发挥着不同作用，它们之间以相互缠绕的方式将外来物体对蜘蛛网的损害限制在某个特定位置。因此可以说，蜘蛛网的结构其实是‘牺牲’某个特定区域来确保受损之后其他部分仍能发挥作用。

早在1996年，任正非就讲过：“世界上我*佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。”

由奇妙的蜘蛛网联想到华为的组织战略和组织架构，你不得不惊叹它们之间的惊人相似：处于战略前沿的作战部队类似螺旋型的“粘质蜘蛛丝”，富于弹性，灵活性，机动性，更可怕的是富于“黏性”——一旦接近猎物，便死死地咬住不放，直到捕获到手为止;而放射型、牵引型的蜘蛛丝则类似于强大的后方支撑系统，包括战略司令部、参谋部、后勤部、人力资源部以及其他部门。在华为新一轮的组织变革中，占公司近乎一半员工的研发部门也被纳入到后方支撑系统。

“支撑系统”的职能无非是“放射功能”——人、资本、产品、技术以及解决方案的提供与支持，以及来自“司令部”的战略指令：打哪里?打什么?要不要打?何时打?但“如何打”“怎么打”则是战术问题，是前沿作战部队的军师团长们的权力;“支撑系统”的另一项职能是“牵引功能”——核心是制度保障、价值观传播、权责利制衡等。

专司进攻与作战的“螺旋型”组织，即“前沿部队”(野战军)，他们必须有狼性、匪性和海盗精神，必须不断地发起和组织一个个战役，像蜘蛛一般顽强编织一幅接一幅的“天罗地网”，从而为组织提供源源不断的战利品(合同)，以保障组织的生存与壮大。决策以及制度与文化支持、人力与财力保障、产品与服务提供的“放射与牵引型”组织——即“后方部队”，则必须快速响应，提高效率，不搞官僚主义和文牍主义，不因个人好恶或私利而耽误战机。

在蜘蛛网络中，“螺旋型”组织与“放射——牵引型”组织在承受力量方面发挥着不同作用，两者以相互缠绕的方式将外来物体对蜘蛛网的损害限制在某个特定位置。

相互缠绕!多么伟大的生物哲学!人类在组织系统的相互协作方面费尽了心血，相关的理论研究汗牛充栋，但在蜘蛛那里，却用“相互缠绕”的方式实现了尽乎完美的解决方案，组织学研究中真应该有一门组织仿生学科。

善于学习的华为高管们是否也能够从中得到启发呢?华为今天的组织结构的确类似于“蜘蛛网结构”，这既是组织在实践中不断演变的结晶，也是任正非和公司的管理层们开放思维、纵向与横向学习的“拿来主义”结果。

万通集团董事长冯仑写过一篇文章：《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》。任正非读过后颇受启发。文章介绍了美国前国防部长拉姆斯菲尔德在任时主导的新军事变革：特种部队化。文章写道：

“现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益发生什么变化呢?简单地说就是大后台小前端。70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封电子邮件炮兵就开打。部队在哪儿、队员的位置在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。不能想象，解决阿富汗塔利班的是只有123人的特种部队。三人一组，每组支持系统是5000万美元。三人小组包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标、卫星定位之类的，30%是炸药成本。现代战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了……”

这篇被任正非推崇并在公司内广为推荐的文章，在华为近两年所进行的组织变革中，成为重要的参考文献之一。

投稿作者：孤芳不自赏46