酒商高效管理营销费用的4大策略

A酒是一支**的中档白酒，**多年后，因公司战略的调整，转换运营模式，由经销商代理制转为分公司制直营，组建了100多人的专职销售队伍，直接服务直控终端和分销商，承担起品牌**和产品销售的全部工作。

新增的费用投入，来源于取消代理商所获得的价差空间。一部分用于分公司运营，一部分用于加大对分销商和终端商的支持，加大对**渠道和核心终端的投入，以提高终端**和分销商的**空间和积极性。

短时期内，安逸酒的市场覆盖率、**率都有了大幅度提高，公司出货量、占有率也有明显增长，深得公司**的赞赏，鲜花、掌声、荣誉纷至沓来。

不过，一年多后，市场出现一些问题：价格下滑、终端销售迟滞、渠道库存增加。两年后问题越发严重，渠道库存和分公司库存**不下，终端价格下滑，终端商和分销商吵嚷着不挣*，公司运营成本和市场费用却不断增加，公司亏损，市场份额萎缩。

一路下滑，并不断向外地窜货，干扰兄弟市场，频频被公司大会点名批评，亮黄牌。*后，被红牌罚下，撤销了分公司，业务重新整顿，又回归到代理商制模式。

回溯A酒分公司的兴衰起伏，可以发现：其*初的增长主要来自模式调整和结构变革的红利，是运营模式转型和结构调整带来的，而不是来自消费增长。一是分公司直营，消灭了一些空白网点，提高了产品的网点覆盖率;二是来自终端和分销商积极性的提升，分公司将原由代理商享有的价差空间拿出一部分，通过终端陈列奖励和促销活动，让利给他们和消费者，提高了他们的**积极性，促进了消费者购买。同时，为了拿到更大的促销返利，积极完成挂量考核指标，配合压货。

更致命的是，代理商灵活操作的一些优势分公司无法做到，消费者**和动销工作更是做得不尽如人意。而由于促销力度过大和个别终端的低价出货消化库存，导致终端零售价格不断下滑，核心终端和大分销商**空间下降，积极性下滑，货压不下去，价也提不上来。

从这个案例可以发现：从运营层面来讲，营销的三大核心要素(产品、价格、费用投入)，其核心就是费用投入，是利益链管理，即利润空间分配的学问。

通俗地讲，就是*(费用)从哪里来?*(费用)投向哪里去?

*花到哪儿去了?

要使用好费用，控制好费用，首先要摸清家底，搞清楚*花到哪儿去了?哪部分投入大、花费高?哪部分效能差?

就消费品行业来讲，企业的品牌和产品定位、营销模式和营销策略、外部竞争环境和内部管理水平都直接影响着费用投入，影响费用投入的主要有以下几个方面：

1.企业是否采取高定价、高占位的策略?进而实施高**费用和促销费用的投入，来**品牌和销售产品。如此一来，品牌建设、市场**、会议营销和形象终端建设及消费者促销投入就会占比较高。

直投

大额的或可追溯性差的费用采取公司直投，如广告费用，销售人员只有提议权，没有决定权。

配置优秀的人员

优秀的人员，能从无做到有，能从小做到大，能从少做到多。他不仅善于“借船出海”捉大鱼，而且善于“借腿搓绳”打胜仗，更善于建立革命根据地。

三、加强节流

删庸去赘，精简优化细化营销动作，推动营销管理精益化，既注意从细节提升执行力，堵漏洞，防止跑冒滴漏，节约每一个铜板;更注意提升投入产出比，提升效能。抓**、节点和转折点，该添油加火的，也要毫不吝啬地投入，让市场爬坡突破，早点越过拐点，快速增长，引爆市场。

要会打穷仗。一要提高竞争的技术含量。资源永远是不够的，费用少时，我们要注重练兵，注重谋划战法、战术，提高费用投入的精准性和效益。以巧制胜，以少胜多。反对“砸”*，傻拼，拼傻。二要创新突破。用心用脑，积极探索创新，一方面探索如何降低费用，节约增效，一方面研究采取不同于竞品差异化的方法和策略，提高竞争力和效能。

四、注重开源

解决费用资源不足，要节流，更要开源。没有开源，再好的节流也会油尽灯灭的。而开源首先要开思想观念，拓思路和方法：进攻是*好的防守，固定成本不增加的情况下，销售上量是*大的节约。

要开源，就要向市场要费用，就要“以战养战”。一是现有**市场要上量，做成高产市场，多分摊成本，多贡献利润。二是集中整合所能调度的营销资源，聚焦突破一个能够足以拿下的市场单元，集中“优势兵力”，彻底歼灭“敌人”，快速、彻底地拿下，培养成自己的**市场、高产市场、核心市场、根据地市场，成为资源输出市场，标杆市场。进而迅速总结复制，不断扩大战果，连点成片，建立大区域的“革命根据地”市场。

开源，要注意投入长效产出的项目和市场。集中资源，聚焦市场，猛冲快打，抢得“粮草马匹”，是策略性的以战养战。长效的以战养战，在守得住的前提下，要筹措资源，进行长效的投入，安民屯田，建立根据地涵养税收。长效收益，源源不断地支持前线。

开源，市场要厂商共建，特别是在市场导入初期，要固化客户的毛利，将价差空间拿出来投入市场，厂商一起将市场操作起来。

以上真是解决问题的关键和核心吗?写了这么多，让我个人脸红的回答是：都不是!

无论是专家还是营销老手，明眼人一瞄便知，解决本案问题的关键是人，是人才、队伍，是**和操盘手!

因为问题在下面，根子在上面。所以，这才是问题的关键和核心，也才是根本解决问题的切入点。说到这里，很明显，要解决费用问题，就要解决内部管理问题。要解决管理问题，先要解决**和操盘手的问题，你要什么你清楚吗?你了解企业内部的真实现状吗?了解行业状况和自己的第一、第二竞品的吗?自家队伍和企业内部管理能承载限度是多大?你的解决方案与企业当前的现状相匹配吗?能*大限度地发挥和提升企业的优势吗?

投稿作者：孤芳不自赏46