中国管理特色：和尚是怎么死的？

2015.04.30 来源: 互联网大字

总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满，这就是中国的管理特色。是否听过一个很古老的故事：从前有座山，山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。这形象的体现了一点中国管理下的特色：“和尚”是怎么死的?

故事的发展是这样的：

对于三个和尚没水吃，总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等**干部出国学习取经;此外，他们还专门花*请神父传授MBA，结果留下BPR和ERP。而书记也也没闲着，为了更好的管理人才，就成立了人才资源部。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香**也变得拮据起来。

为了解决收入问题，*后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。需求量不准是重大问题。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，同时成立香**管理部、香**出账部、打井策略研究部、打井***、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，*后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

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部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了相关文件。

一切似乎都合情合理，但香**和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。

分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院**地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香**还是不够用。

只有三个人*清楚问题之关键所在，那三个人就是*早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了!三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析，

经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，

还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是「高层和尚」，并且带去了「先进管理经验」。

所以有效的管理方式是一个企业成功经营的重要条件，因此一定要注重企业的整体管理制度运营的效果。

投稿作者：孤芳不自赏46

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