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而不管发生什么“大事”，王水福几乎都不公开亮相，更少对外发表言论。因此，即便在杭州，也很少人知道，正是这位衣着朴素的民营企业家，将一个曾经年产只有数万元的村办企业，打造成一个总资产超过120亿元、2008年销售收入达125亿元的中国民营装备制造业**企业集团，旗下自动扶梯****、电梯部件全国**、立体**全国**、余热锅炉全国**。
1997年之前，国内电梯行业排在前面几位的都是合资公司，对于西子电梯集团这样一家从村办企业起家的公司来说，急需在电梯研发、技术、品牌等方面都突破着瓶颈。于是，王水福决意与“世界电梯之父”美国奥的斯(OTIS)合资成立了西子奥的斯电梯公司。
由于王水福力排众议，*终美方掌握控股权，美方OTIS占80%的股份，西子只剩下20%的股份。这使得OTIS将*新技术真心实意带入了西子。
十多年的合作史恰恰佐证了他的远见。西子奥的斯在中方西子联合的调教下俨然已经成了OTIS的“提款机”，OTIS非常省心，坐收股权红利，并放心放权于中方团队去管理。此后西子奥的斯一跃成为国内的电梯霸主。
2001年，西子联合下属公司西子电梯集团以1.3亿元整体收购杭州锅炉集团有限公司的全部职工股份，并对该公司实现了增资扩股，成为**大股东。收购后，新公司3年销售收入和利润都超过杭锅前47年销售收入、利润的总和。
从合作中尝到甜头的王水福把“多方借力借势”策略运用得更加轻车熟路。继奥的斯之后，日本石川岛(IUK)、三菱重工和美国GE等世界500强纷至沓来，西子在立体**、盾构机、锅炉等业务板块上的合资都取得了成功。按照王水福的说法是，合作改变企业基因，从草本属目提升为木本属目。
因为与各种类型的公司合作，西子联合博采众长，成为一个工业管理哲学的集大成者。王水福在总结上述这些成功的合资时，提炼形成了“OTIS的财务管理、日本企业石川岛的现场管理、西子联合本身擅长的营销管理”这样一个综合的管理体系，形成了自己的核心竞争力。
投稿作者：孤芳不自赏46
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