创业30年张瑞敏的解构主义转型

“你还关心张瑞敏吗?”提出这个设问的，是我的一位在管理学院当教授的老朋友。日前，他转来一篇张瑞敏在*届“中国创新发展**”上的演讲稿(张瑞敏：经常召**客大会为员工找风投)，让我谈谈感想。十多年前，我们曾结伴去青岛海尔参观调研，那时，位于海尔路和308国道交界处附近的海尔工业园是中国制造业者的“学习圣地”，每天有数以百计的考察团来到这里，海尔规划了将近十条参观线路，分别有科技馆、样品大厅、海尔大学等等。在文化广场上，有韩美林设计的五龙塔，体现了张瑞敏在**的《海尔是海》一文中描述的意境：“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流;容污浊且能净化为碧水。”

65岁的张瑞敏，迄今创业整整三十年。他和他**的海尔是中国制造由弱趋强的*佳标本。

1984年，张瑞敏被派到一家濒临倒闭的电器厂当厂长，他回忆说，“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。”当时的中国制造业，正在实施进口替代战略，通过从欧美及日本等发达国家大规模地引进生产线，以改造落后的轻工业。张瑞敏上任后的**个决策，就是把工厂的牌子更换为“青岛电冰箱总厂”，他向青岛市和北京的轻工业部再三要求，终于被允许引进利勃海尔的技术，成为轻工业部确定的*后一个**生产厂。

张瑞敏作为**企业家的魅力，是在一次砸冰箱的“行为艺术”中散发出来的。1985年，他把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现有76台冰箱存在不同程度的问题。他一声令下，76台冰箱都被砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资。“张瑞敏砸冰箱”成为这家日后中国*大的家电公司的**个**，在企业史的意义上，表明了出现于商品短缺时期的**代企业家的自我蜕变正是从质量意识的觉醒开始的。

张瑞敏砸冰箱

此后的十余年，是海尔高速成长的黄金时期，张瑞敏通过引进欧洲的生产技术及日本的精细化管理模式，迅速实现了产量与质量的双重跃进。1994年，也就是在他创业的第十年，海尔冰箱产销量跃居全国**。张瑞敏提出了“日清日高”的管理名词，“日清”指完成当日目标，但“日清”之后还有更高的目标，这就是“日高”。它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR)”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。在人才管理上，张瑞敏提出“人人是人才，赛马不相马”。经过不懈的努力，海尔成为当时国内管理水平*高的制造工厂之一。也是在这一年，张瑞敏写出了**的《海尔是海》，这几乎是中国制造业的一篇雄壮宣言。

1996年，国家经贸委宣布，未来几年将重点扶植宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北大方正、长虹等6家公司，力争使它们在2010年进入“世界500强”。这6名“种子选手” 成为冲刺“世界500强”的国家级先头部队。这一年，也是中国家电业*为辉煌的时刻，国产冰箱、电视机、空调企业集体壮大，纷纷在产销量和品牌号召力上超过了外资企业，成为中国制造业复兴的标志性年份。2001年，由颜建军和胡泳创作的《海尔中国造》出版，三年狂销百万册，是当时*畅销的企业案例类图书。在当时中国企业界，以知名度和重要度而言，排名前三位的企业家分别是张瑞敏、柳传志和王石，他们分别是家电、电脑和房地产的标杆性人物，其中张瑞敏以销售业绩、品牌打造和管理思想的突出，不容置疑地排名**。

然而，也是在1996年以后，海尔以及中国家电产业展开了惨烈的价格屠杀战，因产能过剩及技术创新乏力造成的产品雷同化，迫使大型企业日渐陷入价格战的泥潭。更大的突变发生在渠道，国美及苏宁等专业电器专卖店意外崛起，它们通过对终端的控制大大压迫了制造企业的利润空间。价格战及渠道突变，从两个方向对海尔形成了致命的挤压，张瑞敏哀叹，“海尔的利润已经像刀片一样薄”。到2004年，国美与苏宁相继上市，黄光裕甚至一跃而成“中国*富”，渠道商实现了对制造商的完胜。这一年，也是海尔创业的第二十个年头，一向高调的张瑞敏突然变得沉寂。12月26日，是海尔创业20周年的纪念日，公司文化部门原本拟定的构想——恢宏的庆典盛会被悄然取消，取而代之的是一次规模不大的研讨会，张瑞敏让人买来一艘泰坦尼克号的沉船模型，搁放在办公桌的正前方。他说，“我要一抬头就看到它”。

在过去的十年里，张瑞敏很少出现在公众场合，他似乎只参加两个老朋友——前《人民日报》经济部主任艾丰以及《中外管理》发行人杨沛霆组织的**活动。*近几年，家电制造公司的压力非但没有减轻，反而随着电子商务的轰然兴起，遭遇了渠道的“第二次突变”，连当年的“革命者”国美和苏宁都面临“被革命”的境地。根据我的调研，目前国内的几家年销售额过300亿元的大型家电企业，其实际的、来自本业的净利润率大多徘徊在1%到3%之间，已几乎到了歇一口气就掉入深渊的危地。近日，南方另一个家电大企业美的公司的总裁方洪波在接受采访时说，“美的如同一辆在高速公路上以120公里/小时急驶的汽车，现在我们需要在行驶中换一只轮胎。”这样的景象听上去就让人冷汗淋漓。正是在此等背景下，张瑞敏6月底的这次公开演讲便非常的引人注目。

张瑞敏在演讲中透露了一个细节：海尔在2013年裁员1.6万人，今年将继续裁员1万。很显然，这家一度代表中国家电*高形象的公司正处在三十年来*危急的时刻。张瑞敏在演讲中了提出“自杀重生，他杀淘汰”的决绝观点。

张瑞敏所谓的“自杀”，刀刃所向，一是“传统的管理思想”，二是厂区内的中层干部和生产线上的产业工人。

在张瑞敏看来，在互联网思维的冲击之下，泰勒的科学管理理论、马克斯•韦伯的科层组织理论以及法约尔的一般管理理论都已经“被颠覆”了。取而代之的，“企业应该是一个创业的平台”，“海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队，现在只有三类人：‘平台主’、‘小微主’和‘小微成员’。”

在历经了三十年的创业之后，今天的张瑞敏已经由一个结构主义者全面转型为一位解构主义者。他所提出的观点，可谓当今全球制造业界*为激进的主张。比如，他提出“把过去神秘的研发中心变成一个开放系统，内部的人变成接口人，世界就是我的研发部。”这一做法惊世骇俗，在世界范围内几乎没有被实验过。再比如，海尔内部成立小微公司，小团队独立作业，一条龙接单生产销售，这种订单式的改革，在国际上也没有成功的案例。在演讲中，张瑞敏还提及了他与IBM原董事长、写出过《谁说大象不能跳舞》的郭士纳的一次交流经历，他把海尔扁平化的事讲给郭士纳听，后者说，“我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么?因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。”那么，这个问题其实也同样摆在张瑞敏的面前。当今的管理理论界几乎没有人有能力预判，张瑞敏所阐述的到底是不是一条正确的求生之路。

在过去的十多年里，家电企业所遭遇的困境，主要来自于渠道的衍变，国美、苏宁在物理层面上切断了制造商与消费者之间的关系，而电子商务则在空间与时间的双重意义上再次掳走了消费者。在这样的形势下，制造商寻求新生的路径大抵有四种，一是以技术创新为依托，形成指名销售的议价能力;二是从制造商向服务商转型，提高软件部分的获利能力;三是以信息流创新的方式，缩短乃至重新掌握消费者;四是内部管理流程再造，以提高劳动生产率，拓展利润空间。

制造业的四条突围路径

张瑞敏在海尔的颠覆式创新，几乎全部聚焦于第四项。我仔细阅读了他的演讲全文，惊奇地发现一个事实，他从头到尾没有提及两个名词，一是“冰箱”,二是“消费者”。也就是说，在他重塑海尔的工程中，核心产品的技术创新及企业与消费者的关系再造，并非战略重点。

近年来，中国大型制造及流通企业遭遇互联网经济的冲击非常之大，在众多的突围者中，以海尔和苏宁*为激进也*引人瞩目。在这个意义上，我们必须关心张瑞敏，必须关心张近东，两张之未来，关乎于实体经济转型的中国出路。我们为这一代实业家的勇气喝彩，同时也为他们的未来担忧。为了撰写这篇专栏，我重读《海尔是海》，二十年前的张瑞敏写道，“随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

投稿作者：孤芳不自赏46