风电行业通过商业模式创新寻找利润区

2015.01.06 来源: 互联网大字

我国风电行业从1986年起步到1997年总装机容量达170MW，仅占当时**总装机容量的2.3%。从2010年累积装机容量达到44733MW，*次超过美国跃居****，到2011年、2012年行业增速放缓，我国风电行业经历了一个从缓慢增长到急速狂飙再到逐步放缓的发展历程。中国风电产业的商业模式正是在这动态、复杂的商业环境中孕育与变化着。

一、行业内主要商业模式归纳

我国的风电产业按照不同的价值**方式可以粗略地划分为零部件、整机制造和风电场开发三个主要环节。在过往十几年的发展历程中，随着价值链战略控制点的转移，这三个主要环节在价值链中的地位和利润空间都在不断变化，逐步完成了一个由不平衡到平衡的过程。

1. 全价值链模式

风电产业的全价值链模式是以风电开发运营为核心，涵盖风机制造、零部件制造与风电开发等环节，通过对风电产业价值链的整合与动态调整控制整个产业链，通过内部市场化获取业务的协同价值。

全价值链模式通常具有以下四个主要特征：掌握丰富的上游资源，即风场资源;通过不同的业务单元实现开发、制造的专业化;内部市场化，通过强有力的集团总部协调策略与利益;关注整体价值，获取整合收益。

2.整机+服务平台模式

“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心，通过丰富行业知识和专业技术的延伸为风电开发提供前期咨询服务、工程项目管理、运营维护服务等综合解决方案，实现整机销售与风电开发服务有效协同，并有选择的介入风电场投资，获取高额的投资回报。

“整机+服务平台模式”通常具有以下几个特征：通过风机技术创新获取核心竞争优势;整合的风电开发服务平台;通过生产与服务的协同获取超额收益;选择性进行风电场投资。

3.资源换市场模式

资源换市场模式更像一种营销模式，整机制造商通过当地设厂等方式获得地方**的支持，控制当地**风场资源，并以风场资源为载体，通过与风电开发商的合作带动风电机组的销售。

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国内的风电设备供应商华仪电气通过资源换市场模式提供了风机招标中的话语权，并有力地推动了风电机组的销售，获得高于市场的单位千瓦售价。

4.产融结合模式

产融结合模式来源于对传统设备行业的借鉴，风电开发项目作为资本密集型项目，风电主设备的投资往往占整个项目投资的65%以上。因此，通过**租赁方式为风电开发商提供资金支持，有利于促进风电整机销售，扩大业务规模。典型的例子有上海电气，通过集团旗下的租赁公司，**了产融结合的新型商业模式，促进集团风电设备的销售，提高了集团风电业务的市场竞争力。

5.重资产模式

重资产模式是对风电设备制造商而言，采取重资产模式的企业更关注产品质量，为了**风电整机的质量，采取自建零部件供应基地的方式为整机提供配套。目前，许多风电设备企业多从国外获得技术图纸，外购零部件进行组装，而如三一电气等企业，却有意要打破这种模式，打造风电设备的全产业链。关键零部件除了主轴轴承以外都是自己生产，并且所有的技术实现****。这种脱胎于传统制造业的商业模式正是对现有风电设备产业的主流方式的**，抛弃零部件外包模式，通过全产业链来控制质量与成本，也正是利用自身资源优势的一种尝试。

二、商业模式创新之路

商业模式的本质是找到一种匹配商业环境的持续而*特的“做生意的方式”。2010年以后，中国的风电产业在产业政策、市场空间以及价值链三个方面都发生了重大变化，企业如何通过商业模式的改善、调整与重新设计寻找新的利润区，从而获得持续增长的动力，成为了商业模式创新的主旨。

回顾一般产业的商业模式创新之路，基本遵循四种方式：由重到轻，由产品到服务，由**到专业和由粗到精。由重到轻，即由高资本投入转变为轻资产。商业模式的由重到轻，反映的正是实物资源的重要性越来越让位于企业的核心知识与能力;由产品到服务，即由设备制造、产品生产向提供衍生服务转变;由**到专业，即关注业务的深度而非广度，重专业胜于规模。由粗糙到精细，即商业模式是一个逐步试错的过程，通过由粗到精实现商业模式的*终优化。借鉴四种方式，中国风电产业商业模式创新应着眼于以下几个方面：

1.重新定义客户实现商业模式创新

传统电力企业是大型风力发电的**客户，并网是风电的*终出路，但是由于风电本身的特性，导致风电对电网的冲击一直饱受“诟病”，并网也成为制约风电行业发展的主要障碍。随着风电市场空间由单一走向多元，低速风资源区成为市场的新增长点，国家政策由鼓励“集中开发”转向鼓励“集中开发+分散式开发”相结合，风电的“直供”模式成为未来一个发展方向，也就是将风电客户从传统电力企业转向通常的工业企业甚至终端消费者。重新定义客户为风电企业在经营系统改造、盈利模式创新等方面提供了空间，比如利润分成模式、股权模式等都成为可能的选择。

2.价值定位改变实现商业模式创新

海上风电、低速风电以及海外市场的发展为风电企业商业模式创新提供了新的条件。目前多元化的市场与传统的风电开发有着显著的差异，风电企业通过差异化的价值定位，比如聚焦于某个市场，通过打造匹配的经营系统，设计适合的盈利模式，进而做精做深，可以获得更持久的增长能力。

3.价值链延伸实现商业模式创新

从零部件、风机制造到风电开发，风电产业的各个环节都充满了商业模式创新的机会，风机制造企业通过与风电开发的结合可以获取主导优势;风电开发企业也可以利用行业低迷的机会通过重组、兼并的方式打造更完整的产业价值链;领先的企业也可以通过介入风电开发环节，培育服务能力，在未来的增长中获得先发的优势。同时，在价值链的延伸过程中，可以配合盈利模式转换，如变一次购买为重复购买，从而获得更高的利润。

4.精细化运营改善商业模式支持系统

越来越规范的产业政策和更多元的市场空间以及过剩的供应，都对现有风电企业的经营系统提出更高要求，在以往重量不重质的发展模式下，粗糙的经营系统已经无法适应日益紧张的竞争环境。更科学的项目规划和勘测、更精心的选址、个性化的风机、精细的工程管理、专业的运营维护，都将有利于提高现有风电企业的运营效率，为商业模式创新打造理想的支持系统，而在行业精细化运营过程中也将出现更多商业模式创新机会。

投稿作者：孤芳不自赏46

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