企业管理一次成功的变革重组

湘潭钢铁集团有限公司始建于1958年，是线、棒材和宽厚板生产企业，现已形成年产钢600万吨的综合生产能力。湘钢的主体工艺技术装备达到**国内**水平，特别是宽厚板采用了目前**上*先进的技术，产品以高品质、高精度专用板为主，弥补了我国该项产品在品种规格和质量档次方面的不足。

近几年来，由于我国钢铁产能超常规发展，钢铁行业发展受到的市场压力和国家宏观调控压力越来越大，发展空间和利润空间日益压缩，面临严重的生存危机。面对挑战，钢铁企业纷纷调整战略，着手优化工艺、调整结构、增加高附加值产品比例，形成了战略趋同、产品同质化的格局。

在*大的挑战面前，湘钢**认识到，湘钢是典型的内陆中等规模钢铁企业，“先天不足”是其*大的竞争劣势，企业发展存在着诸多不利因素。通过认真分析论证，他们认识到发展不能再简单地走规模扩张之路，只能在品种、质量、服务、市场反应速度上大做文章。通过近几年深化改革，特别是 2001年实施ERP以来，湘钢管理水平有一定程度的提高，但是原有管理体制和管理方式的影响还没有**消除，面向流程的管理难以落实到位。

一是传统组织结构与流程管理不匹配。从公司部门、厂、车间到工段、班组，指挥链过长，部门职能分散、交叉、重叠，效率低下，无法对市场变化作出快速反应。二是原有流程尚不能快速满足客户需求。如与客户满意度有关的业务流程还不完善，设计不够完整、合理，有些环节的描述不够完备，特别是有些关键环节的描述不清楚、不到位;对客户无价值的业务流程还存在，急需剔除。三是原有流程中有的流程过长，影响了流程运行的效率。四是原有流程设计对关键环节的突出不够。五是原有流程的规范性还不强，突出表现在流程步骤的执行部门或岗位还不完备。由于部门职能交叉，流程界面不清，部门本位主义仍然严重，流程执行中常常出现互相扯皮，把矛盾上交，使各类协调会成为***常见的办公方式，被称为“板凳上的流程”;有时一些部门甚至越过正当程序直接找**签字，走所谓的“绿色通道”，以至常出现一些“例外处理”的现象。只有通过以流程优化为主线的管理变革，整合组织、优化流程、梳理制度，以“流程服从”取代“权力服从”，才能够**消除企业管理中的上述种种弊端，使企业健康、快速发展。

湘钢成立了专门的管理变革**小组，由公司主要**挂帅，下设变革项目组，抽调各专业骨干人员组成，专职从事管理变革的具体推进。

优化核心业务流程，构建面向客户、快捷反应的流程体系

2001年湘钢开始实施ERP，公司**把ERP*先看作是一种先进的管理思想，其次才是先进的管理手段与信息系统。湘钢把实施ERP的目标定位为：通过实施ERP，推进管理变革与创新，使企业管理水平迈向更高层次。具体来说就是要通过对现有流程的分析，开展业务流程重组，面向流程，强化内部管理，运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成控制，提高企业效益和市场竞争力。

基于对流程运行中深层次问题的认识，湘钢把流程优化的目标确定为构建快速响应市场的流程体系，逐步形成“流程唯一、责任唯一”的管控模式。“流程唯一、责任唯一”总的要求是：*先，流程路径唯一，规定流程为标准化的工作路径，别无他途，一切核心业务要按照流程的原则和规定进行处理;其次，流程主体唯一，明确各个核心业务流程有一个牵头部门，流程每个环节有一个责任单位、责任人，实行工序服从，并建立信息通畅、反应敏捷、决策科学的流程体系，满足内外部客户的需求;*后，责任认定唯一，建立规范化、标准化、制度化的评价体系，按照“谁主管，谁负责”的原则，逐层分解流程管理的责任，并成为各级管理者业绩评价的重要依据，对一切淡化责任、疏于管理、违反流程的行为都必须追究到底，责任落实到一个具体岗位上。

按照“流程唯一、责任唯一”的要求，湘钢确定了业务流程重组的四大体系：

一是基于快速响应市场，完善产销体系。理顺市场、客户、销售渠道管理与销售计划、执行各环节的职责界面，强化市场调查研究以及客户关系管理，提高产品的市场竞争力;加强销售与生产管理的业务衔接，严格按订单组织生产，规范销售需求、订单管理、生产计划、运输计划、产品出入库管理，缩短订单的传递路径，对大客户(直供用户)进行多维度细分，提高市场响应速度。

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二是基于快速服务生产，整合采购管理体系。将分散于多个流程体系的原燃辅料、材料、备品备件、计算机、铁路备件等采购业务集中于采购体系，同时将原来分离的物资仓储管理职能集中归口，将采购流程与仓储流程进行有机融合，在一个大的流程体系里运行，实现从物资采购、到货、验收到仓储、配送的统一管理，简化供应商选择及跨部门审批流程，取消在线审计环节，增设标准委员会，发挥专业把关功能，提高为生产服务的质量和效率，并降低采购成本。

三是基于改进运营效率，整合物流体系。将分散于多个体系的物流管理流程、物流计划执行流程整合，形成一个全新的、系统的物流流程，从厂内延伸至市场前沿的港口码头，在新组建的物流流程体系内运行，同时强化对物流资源的统筹规划，实现从物流计划、组织到执行、费用结算的统一管理，提高物流全领域的运营效率。

四是基于提高节能效益，整合能源管理体系。将分散于多个体系的能源管理流程、能源计划执行流程、能源生产流程整合，集中于新组建的能源管理体系内运行，业务从厂内能源生产与能源供应拓展至对外开展能源产销合作，并做好与地方协调能源平衡工作，同时强化对能源的统筹规划，实现从能源计划、分配到作业、费用结算的统一管理，提高节能效益。通过分析、设计、评审，形成核心业务流程265个，分成产销、采购、基础保障、战略与文化、科技管理、财务管理、人力资源管理等7大类;形成综合管理类流程35个。

例如采购流程的优化。流程优化之前，湘钢的物资供应系统由采购、仓储两大流程体系组成，从二级单位采购需求提出到物资采购、仓储直至领料，流程长，在每一个环节都要经过三级以上审批，协调成本高，效率低下。且由于采购流程与仓储流程相对独立，业务衔接不够紧密，采购计划与采购执行脱节，对目标的关注点不一致，造成经常性紧急采购，无法形成经济批量，增加采购的成本与风险。而一旦出现问题，大家又相互扯皮，难以追究责任。

2006年湘钢将两大流程体系整合为一个大的采购流程。一是减少流程环节，提高采购体系快速应对市场的能力，并增强其服务于生产的意识。二是改在线审计为离线审计，既减少对流程运行效率的影响，又可以加大审计的数量和深度，加大对责任主体的考核、追究力度。三是建立技术标准委员会把关制，对新引入企业使用的物料、设备及备件，由技术标准委员会建立使用标准、采购标准，审定供应商资质和渠道。流程优化后效益明显，以2007年上半年与2006年上半年的数据对比，在每月备件采购量同比增长127.5%的情况下，紧急采购的次数下降41.6%，月均库存占用下降8.8%。

投稿作者：孤芳不自赏46