联泰制衣分类供应链管理

在的企业处在一个竞争越来越激烈、客户要求越来越高、变化越来越频繁的时代。以服装行业为例，客户对服装产品的需求呈现为“周期短、数量少、品种多”的特点。在这种情况下，仅靠一家企业的努力是不够的，而需要借助于供应链管理方能应对。现在的竞争，**是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

在供应链策略方面，实践界和学术界曾提出过精益供应链、敏捷供应链以及精益-敏捷供应链等理论，这些观点的共同特点是把企业的供应链抽象为单一供应链来看待。中国是一个出口大国，相当数量的出口型企业都是OEM企业。然而，许多OEM企业却面临着如下困境：其多家客户具有非同质化的需求和非同质化的运营模式，统一的供应链管理无法令所有客户都得到满意的服务。尤其是大客户的需求和运营模式往往各不相同，企业必须因客户需求的不同而采取不同的供应链策略，以适应客户的运营模式。

联泰制衣股份有限公司的“从设计到店铺(Design to Store)”的供应链整合模式是一个典型的通过供应链整合获取竞争力并因而提高自身利润的案例，但同样面临这样的困境。在这种情况下，联泰制衣针对不同客户的不同需求采取了“分类供应链管理”策略，即同时运作多条不同类型的供应链以适应客户的不同需求。本文以联泰制衣公司为例，说明企业在何种情况下应该采取分类供应链管理策略，以及如何实施分类供应链管理策略,以满足不同客户的需求并匹配客户的不同运营模式。

一、联泰制衣的商业环境

联泰制衣是一家总部在香港、制造主体在广东的以制衣为主业的公司。联泰依靠出色的供应链整合策略，赢得了诸多**品牌客户，其客户包括阿迪达斯、耐克、盛大保罗等**品牌公司，并获得了稳定的订单，营业额持续增长，2005年为5.9亿美元，2006年为6.6亿美元，2007年为8亿美元，在**性金融危机背景下，2008年仍然达到8.3亿美元。联泰的供应链管理模式引起了哈佛商学院等国外学者的关注，被时代周刊、华尔街日报等国外主流媒体多次报道。

由于服装市场具有“周期短、数量少、品种多”的特点，服装品牌公司对产品的快速推出提出了更高的要求：即产品种类越来越多，每种款式的服装数量大大减少，交货时间也要求尽可能缩短。引用联泰制衣供应商管理总监的说法是：“我们的客户现在都在尽量晚地告诉我们订单，同时又希望尽量早地让产品上市。为了测试市场的反应，客户一般不会直接下十万订单，他们会下三万订单要求我们尽快提供，如果市场反应好会再下三万订单，即追单。”

随着市场的变化，联泰的品牌客户的业务范围也发生了变化，产品结构也更加多元化。比如阿迪达斯以前只做运动服装，现在则增加了休闲装。在多变的市场环境面前，品牌客户希望联泰也能够适应这种灵活多变的市场需求，为自己提供多品种的产品生产及服务。每家客户的具体需求以及自身的运营模式存在差异。例如，有的客户不需要联泰为其提供设计开发服务，有的客户则希望联泰提供设计开发服务，还有的客户需要联泰提供物流配送服务，例如直接配送到其仓库，甚至要求直接配送到其零售客户的门店。

二、联泰制衣的分类供应链管理策略

针对客户的需求，联泰采取了“按客户需求提供服务”的策略。这意味着联泰不过于依赖某一个或几个客户，减少了市场风险，并保持有限数量的客户;同时，联泰将单一化产品生产改变为运动、休闲、女士职业装等多品种生产，以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略的需求。

联泰的这种多客户多产品的策略反应到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，其“从设计到门店”的供应链管理战略也就更加灵活。多条供应链并不是说每个客户都有一条供应链，而是根据客户的需求和运营模式进行分类，将特点比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。

实际上，联泰采取分类供应链策略，与如下需求环境有关：客户不是终端消费者，而是少数品牌企业，这些品牌客户拥有较高的知名度和较大的市场份额，其需求又各不相同。

三、分类供应链管理的实现

针对不同客户的不同需求和运营模式，联泰公司分别从客户选择与管理、跟单组全程负责、组织重组与资源整合、“一个后端，多个前端”的信息系统等四个方面来实现分类供应链管理策略。

1.客户选择与管理

联泰在选择客户时非常慎重。正如联泰的**副总裁陈祖龙所说：“我们不与如下客户合作：不把我们当作重要合作伙伴的客户、品牌在市场上不太成功或发展前景不好的客户、只追求成本低廉的客户、供应链管理不好的客户(因为他们会对我们的供应链管理带来负面影响)。”另外，联泰对客户进行分类管理。联泰把需求性质、供应链要求比较接近的客户交给一个团队负责。这样，联泰内部根据客户类型就形成了几个不同的业务单元，每个业务单元负责的供应链都不一样。国外的客户如Dellards，就非常重视联泰的设计和开发，Dellards每周给联泰两个采购订单，联泰每周要给Dellards发两次货，直接送到Dellards的美国货仓。国内的品牌例如安踏，联泰也帮助其设计开发，选颜色，选款式，选面料等，然后拿去参加他们的供货会议，帮助他们解析中国市场，然后回来改进。这些客户都是**客户，联泰要针对Dellards建立专门的供应链服务团队，针对安踏等国内知名公司建立一个专门的团队，因为他们对联泰团队各方面的要求是有差异的。

2.跟单组全程负责

过去，联泰的各职能部门相互*立，业务部只负责客户，生产部只负责生产，采购部只负责采购。由于市场的迅速变化，业务部、生产部和采购部常常协调不好。而现在所做的一个重要的改变就是实行品牌管理，即从前端到后端，从客户下单到产品交货整合起来管理。每一单业务都有跟单组全程负责，从订单确定之前与客户的沟通以及与内部设计部、采购部等的沟通，到采购、生产以至*后的装箱配送，跟单组都负责协调，以**产品按时交付。一个团队负责一个品牌的全部业务，由一个负责人协调。由于有快速的信息传递支持，便于协调整个链条的工作。现在的组织架构呈链条状，联泰称之为“Cut to Box”，即产品从生产流水线下来就已经装箱了。在生产流水线上的管理，要求上游部门把下游部门当作客户，上游部门应在规定时间内将原材料或半成品提供给下游部门。

[page]

3.组织重组与资源整合

联泰对组织机构进行了改造，以适应其供应链策略。其思路是在公司内部根据不同类型的客户实行垂直一体化。例如，联泰专设一名**副总裁负责阿迪达斯相关业务，其下设有跟班经理、成本核算经理、采购经理以及生产主管等。联泰公司副总裁陈祖龙说：“联泰内部形成了几个不同的公司，每一个公司的供应链都不一样，把适当的客户放到相应的公司里面，对总公司来说，某些部门的费用就会比集中管理的费用更大，因为更加分散了，但客户服务水平提高了。比如原来**公司有印花部门和绣花部门，现在每一家分公司都有，这样会便于分公司的管理和协调，而且分公司直接面对客户，而不是像原来一样为联泰工作”。

这样，每个业务单元负责具体客户的运营工作，包括了生产过程中的大部分环节，总部主要负责决策、协调以及公共职能等支持服务。每个业务单元都有生产计划控制部门，根据客户订单和生产线情况进行生产计划安排，但是，当订单量超过生产能力，或有生产能力闲置的时候，公司总部层面的计划单位(**生产计划部)就会参与进来，在全公司范围内进行统一的生产协调工作。一位负责精益制造项目的经理说：“尽管每个品牌都有自己各个环节的部门，但是财务和整体的计划是由**制定的，而且生产状况会始终在**的监控之下。如果某个品牌某段时间订单比较少，工厂的生产能力不能**发挥，**的调控部门就会把其他一些牌子的生产任务交给他们。由于信息传递很快，而且生产的计划都会提前进行，所以**部门总是可以看到有没有剩余的资源，而且反应速度会大大加快，增加了灵活性。”

设计业务则比较集中，因为这个需要的智力层面比较高。各业务单元都有自己的产品开发员工，主要处理生产中的技术问题，但当遇到比较大的项目和比较难的设计时，还是交给**的设计部门完成。以前仅制造环节就分为裁剪、印花等多个部门，每个部门都在不同的楼或楼层。生产一件衣服往往要从仓库到裁减车间，然后到缝纫车间，再到印花部门等，往返多个楼层。现在把多个原来分离的职能整合到一个部门，共同协调，减少了协调的时间和成本。如原来生产周期是90天，现在则可压缩到60-75天。

在进行部门重组和资源整合时，联泰将专业性强、更适合统一协调的活动放在由总公司统一控制的部门掌握，如财务部、供应链搜集与管理等，而各个业务单元之间订单与产能的协调工作则由**计划与控制部门负责;而那些与客户需求相关度较高，即专用性较强，需要灵活性的部门主要分属于各业务单元。

4.“一个后端，多个前端”的信息系统

联泰和上下游企业进行结构化沟通的方式主要依靠IT系统。联泰建立了完善的信息系统来管理订单、采购和生产，通过统一的信息系统管理客户订单，对订单进行生产安排计划，通过订单分解来计算成本和原材料需求，并及时传递给上游面料、辅料供应商。因为客户的需求是不同的，并且还要有可扩展性，所以联泰的系统一方面是集成化的，同时有很强的灵活性，这样一方面可以保持系统的稳定性，同时能够适应今后变化的需要，以满足多个客户的不同需求，适应不同客户的运营模式和信息系统模式。

每个客户都有自己的信息系统，而且各不相同。品牌客户不会去改变自己的信息系统去适应OEM企业的信息系统。OEM企业根据不同的客户使用不同的与之相匹配的信息系统也不是现实的做法。因此，为了配合“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，联泰的信息系统建设采取了“一个后端，多个前端”的系统架构。一个后端即内部的生产运营管理使用统一的信息平台，包括生产计划、仓库管理、生产计划等。多个前端是指根据客户类别的不同，建立多个前端的客户管理系统，与不同类型的客户建立信息系统接口，以适应不同品牌客户的需求和运营模式。

四、总结

总之，制造型企业在面对数量较少、规模较大的企业客户时，如果企业客户需求不同且运营模式存在差异，往往需要采取分类供应链管理策略，才能很好地满足客户需求以及匹配客户的运营模式。在实施分类供应链管理策略时，联泰公司的如下四个措施值得借鉴：(1)有目的地选择客户，并对客户进行分类管理;(2)针对大型客户或同类别客户群建立单*的运营团队，全程负责，由一个团队实现客户业务的从接单到交付的全过程;(3)根据不同业务环节的特点，把相应的资源进行整合重组，专业性强、更适合统一协调的活动和资源由总公司统一控制，把与客户需求相关度较高，即专用性较强、需要灵活性的活动和资源分属于各业务单元;(4)建立“一个后端，多个前端”的信息系统，同时保持信息系统的效率和灵活性。

投稿作者：孤芳不自赏46