三一重工战略指导下的三位一体创新

三一重工战略指导下的三位一体创新，三一集团的前身是1989年梁稳根等人创办的湖南省涟源市焊接材料厂。1991年9月，该厂更名为湖南省三一集团有限公司，其核心企业为三一重工。1994年三一集团涉足工程机械领域。在三一集团进入混凝土施工机械行业之前，国内市场基本为实力雄厚的外国公司占据，例如1991年，90%的混凝土拖泵国内市场都被德国大(Putzmeister)等公司垄断。

2000年，三一集团的主导产品拖泵与泵车国内市场占有率均达42%(数据来源：中国工程机械协会统计数据，下同)，占据国内市场**宝座，直到2008年都一直保持国内市场占有率**的地位。到2008年，集团已全面进入工程机械制造领域，主导产品为建筑工程机械、路面机械、挖掘机械、桩工机械、 履带起重机械、非开挖施工设备、港口机械、煤炭机械全系列产品。

**个阶段(1994～2000年)站稳脚跟

1989年，梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华共同发起成立涟源市焊接材料厂，至20世纪90年代初时，企业经营规模大概在年产值亿元左右，年利润在千万元左右徘徊。梁稳根认为，公司之所以始终在1亿元左右踏步，根本问题在于所从事的材料行业市场规模太小，利润率不高，不利于企业的做大做强;当时企业地处偏僻的地级市，不利于利用现代科技和吸引**人才。

战略创新：双进战略

1992年，梁稳根在一次核心团队会上提出了“双进战略”：进入大城市——长沙，进入大行业——工程机械，以拖泵作为切入点。当时集团内部意见并不统一，有过激烈的争论。有人认为，机械行业是夕阳产业，而且只有国企在做，公司也不掌握技术，几乎一无所知，为何不进入当时很热门的电子、饮料、日用消费品行业呢?梁稳根则坚持认为，三一集团要进入的正是国企林立的地方，那里竞争不充分，民企优势强;而且如果某种产品的进口替代性强，说明它****。

“双进会”后，创业团队兵分两路，唐修国、袁金华、毛中吾、王佐春等人留守涟源材料厂，收入除了维持日常开支外，全部用于支持混凝土泵车的生产。1993年底，三一集团在长沙注册成立，下设三一重工和三一材料两家公司。“双进战略”的选择，尤其是进入工程机械行业的选择，对三一集团后来的发展至关重要。

高市场容量、行业高成长性、利润水平可观，三一重工在选择了这样一个有吸引力的行业之后，面临着如何在这个行业中定位的问题。当时的工程机械市场上，要么是价格高、品质好的国外产品，要么是质量次、价格低、缺乏核心技术的国内产品，客观上存在一个品质好、拥有核心技术、价格适中的利基市场(也称缝隙市场，意指被大公司忽视的市场)。

观念创新：技术壁垒不可怕

瞄准了这一利基市场，如何获取核心技术就成为成功的关键因素。

1994年，当三一重工初探工程机械行业时，工程机械行业的发展路径无非是以下两种：斥*资引进跨国公司的技术，走引进、消化、吸收的路子;与国外企业合资，以市场换技术。

但对于三一重工而言，这两条路都走不通：购买技术，一是缺乏资金，二是欧美的行业*头对输出技术设置壁垒;合资之路，三一重工当时刚刚进入工程机械行业，还很弱小，根本就不入国外企业的“法眼”。

“与其引进技术跟在人家后面亦步亦趋，沦为‘生产车间’，不如另辟蹊径，以自我创新掌握发展主动权。”和外国企业谈技术引进却连连碰壁，反而激出三一重工这样一个想法。工程机械行业包含很多复杂的技术，比如智能控制、材料技术、液压控制，这个行业兼备劳动密集和技术密集的特点，这就决定中国企业不仅可以拥有众所周知的廉价劳动力的优势，还可以利用技术人才的优势。大批**的机械相关专业的技术人才在这个产业中，而他们的薪酬只是国外的几分之一。这就使三一重工这个初入局者具备了天然优势。技术先行，突破核心技术，实现在国内企业中的****，进而使企业产品与竞争对手产品形成明显的区别，取得对顾客价值的*特性——这种技术创新路径，形成了三一重工进军工程机械行业的战略支点。

抛开常规的模仿国外产品设计的路径，从零开始用通用的机械原理来做研发——这种非常规创新路线，是三一重工的“用兵奇道”。三一重工在发展伊始便请到了液压**易小刚，他在三一重工日后的发展历程中充当了技术的急先锋和**者的角色。正因为对工程机械技术一知半解，不知道该行业有很高的技术门槛，所以敢于创新，敢于打破引进、消化、吸收的“路径依赖症”。中联重科的董事长詹纯新曾这样评价三一重工：“三一为什么能实现突破，就是因为梁稳根不懂工程技术，无知者无畏。”敢于创新、拥有核心技术人才，是三一重工实现成长的关键因素。

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1995年9月，易小刚以技术合作者的身份来到三一重工。此前，他从没接触过混凝土拖泵，是这个行业不折不扣的“外行人”。进厂不久，易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠接不同的管子，他设计了一个可以旋转90度的阀门，进行切换。但车间主任不同意更改原有设计：国外都是用管子，客户也没提意见，我们怎么能换呢?梁稳根得知后，来到车间，把所有人叫到一起。工人和车间主任一致反对，*后梁稳根问：“易工，你认为这个行不行?”“肯定没问题，我们不能因为国外是这样，就一味模仿，那是没有突破的。”“行。就按你说的做。”梁稳根二话没说，支持了易小刚。由此，三一重工有了自己的**个**。

“这不是很难的突破，只是思路的改变。那时什么都讲国产化率，但越是模仿，越进入一个死胡同。其实我们**可以用另外的思路去解决同样的问题。”易小刚说。抛开常规的模仿国外产品设计的路径，从零开始用通用的机械原理来做研发——三一重工在观念上的创新是其此后不断实现技术突破的关键。

技术创新：抛开“常规”

1995年10月，易小刚开始攻坚拖泵的核心元件集流阀组的技术。原来三一重工的思路是买标准件组装，结果，易小刚在研究石川岛的集流阀组后发现，所有的液压元件全是非标准产品，只有石川岛自己能生产。所以，三一重工*后的思路是，对于有些不是很关键的零部件，去市场上买标准配件进行设计组装，*核心的技术专门研发。不到一个月，一个工作原理与石川岛的产品**不同的集流阀组设计出来了。1998年，三一重工依靠拖泵产品年收入超过2亿元，在工程机械产业站住了脚跟。

1999年，三一重工开始生产泵车，2000年，三一重工泵车销售30台，国内市场占有率为42%。而此前国内泵车主要靠进口。2001年，拥有自主知识产权的42米臂架泵车成功下线。该型号泵车一举填补了中国没有40米以上臂架泵车的空白，从此中国在泵车、臂架领域的研发与国际知名品牌达到了同步水平。

三一以差异化市场战略为指导，抛开“常规”的自主创新，是在国内市场上占据高地的关键因素。

第二阶段(2000～2008年)以“研发与服务”巩固地位

三一重工在混凝土施工机械领域抢占了国内市场的制高点之后，步入自我突破的道路，以不断巩固**地位。2000年，梁稳根提出将“研发和服务”作为三一重工的两大核心竞争能力。

战略创新：研发与服务

定位核心竞争力时，三一重工坚持“三做”评判标准，即“必须做、可以做、值得做”，即行业的关键成功要素，公司必须做;企业优势资源所支持的要素，公司可以做;与客户突出需求密切相关的要素，公司值得做。

此前，为了定位自身企业的核心能力，三一重工曾组织十余人的队伍，耗时半年，对进入世界500强的卡特彼勒、小松、沃尔沃、迪尔、菲亚特等国际知名工程机械企业的成长历程进行过系统研究，翻译资料40多万字。他们发现，产品的可靠性、先进性、经济性、品牌影响力、售后服务是工程机械行业成功的关键要素。这就需要企业从研发、采购、制造、营销、服务等5个环节进行努力，但这5个环节相对三一重工的自身优势来看，由于资源有限不可能全部做好，范围太宽，需要再进行筛选。

三一重工进一步考虑自身资源优势。在刚进入工程机械领域时，三一重工就考虑到自己在资金方面没有优势，无法在制造环节中打造核心能力，在品牌和规模上更没有优势，因此也难以在采购环节中打造核心能力。而三一重工较突出的优势是人力资源丰富。三一重工**可以将丰富的劳动力资源优势转化为企业的竞争优势。同时，公司看到，在5个基本经营环节中，研发、营销和服务3个环节*易发挥劳动力资源优势，因此将其定位为核心能力是**有可能的。

接着，三一重工考虑用户的突出需求。工程机械产品单价高，从几十万到几百万不等，用户的采购频率不高，因此对采购的方便性要求不明显。但工程机械市场的客户是各种类型的建筑建设公司，客户注重的是产品的质量、技术，机器停工意味着*大的损失，因此，维修服务的快慢直接影响用户的经济效益。按照“值得做”的原则，三一*终把核心能力锁定在研发和服务上，以确保用有限的资源*大限度地满足用户的突出需求。

投稿作者：孤芳不自赏46